ワークシートを使い、率先垂範の準備をします。

　①率先垂範項目を決める。（自分自身に経験があり、部下ができないことから選ぶ。）

②自分自身のレベルを書き出す。（項目に対して、どの程度の成果を出せるか、自己評価をする。）

③自分のやり方を、時系列で書き出す。（ポイントやコツなど、自分のノウハウを書き加える。）

　部下に“やって見せる”ことで、信頼を得て、仕事をわかりやすく教える、率先垂範に挑戦しましょう！

　既に関係者に配布を始めていますが、『平成24年度版　研修プログラム・リスト』が必要な方は、ご連絡ください。

　研修を企画される方は、協会、他金庫、他組合のプログラムが参考になることと思います。

　同時並行で、企画立案、営業活動、打合せ、研修などが続いているので、お蔭様で息つく暇もありません。

　今後は、METS-cの仕事の中身について、もう少し詳しく書きたいと思います。

　今回は、研修効果を高める教育とツールのシナジー効果についてです。　　METS-cの仕事としては、現在、ツール作成の真っ最中です。それは、さておき、ツールとは、仕事で使う道具のことです。METSモデルでは、Tool（T）と表記します。

　よい仕事をして成果を上げるためには、よい道具を使う必要があります。特にプロは、自分が使う道具にはこだわりを持っています。生産現場では、工具。調理師には、包丁など。数えればきりがありませんが、業務の進め方を記述したマニュアルや帳票類なども全てツールです。

　組織活動で効率的に業務を進めるには、多くの人が高品質で標準化された業務遂行をしなければなりません。経験に差があったとしても、同じ道具を使いこなすことによって、その差を埋めることができます。

　従って、業務設計に基づいて業務の高品質、標準化を図るためには、ツールが必要になるわけです。その後に、ツールを使いこなす教育が必要になります。教育とツールをシナジーさせることにより、より効果的な教育研修をすることができます。技術教育では、当たり前の話ですが、階層別研修でも他の職能研修でも、もっと応用されるべきです。

　今日、仕事で成果を上げるには、業務そのものを見直す必要があります。もっと早く、もっと正確に、もっと大きな成果を求められています。その成果を教育に求めるのなら、研修では、かなり具体的な業務内容を扱わざるを得ません。そのためには、ツールそのものが教材となりますので、必然的に、教育とツールはシナジーしていきます。

　これまでの研修が効果的でないと思うのなら、最も効率的で成果が上がる業務を設計して、その業務の進め方を身につける研修を実施してみては、いかがでしょうか。

旧年中は、格別のご高配にあずかり厚く御礼申し上げます。　

本年も相変わらずお引き立てのほど、宜しくお願い申し上げます。

　皆さんにとって、よい年になりますように。

2012年1月1日

株式会社メッツ・コンサルティング

代表取締役　新井　陽二

　お蔭様で、忙しくさせていただいております。

　来年もMeeting×Education×Tool×SystemのMETSコンサルティングで、組織の問題解決を、お手伝いをさせて頂きます。

　因みに、年明けにマニュアル原稿の締め切りがありますので、年をまたいでお仕事継続ですけど。（関係者の皆さん、そんな状況です。）

　それでは、皆さん、よいお年をお迎えください！

　全国の営業担当者からトップ・セールスを養成する研修なので、内容もハイレベルで、多岐にわたっています。従って、とても一人の講師でやり切れる内容と量ではありません。

　メーカーが流通に対する営業力を強化し、実績を上げるための研修なので、流通業界に関する専門知識や流通側の戦略を理解する必要があります。そういった内容をカリキュラムに組み込むために流通の専門家を特別講師に迎えました。

　特別講師の皆さんは、流通業界で長く経験を積まれ、実績を上げて来られた方々です。大変貴重な情報をわかりやすく提供してくださいました。

　業界の専門家にセミナーを依頼されることは、よくあると思います。しかし、より効果を上げるためには、専門家を上手に使う（失礼！）ことが必要です。大きな成果を上げるために、誰に、どこで、どの内容を担当してもらうか、プログラムを設計し、コーディネートする必要があります。専門家も“よい舞台”があってこそ、活きるものです。

　プログラム設計とコーディネートは、簡単な作業ではありません。コーディネータ自身に講師の経験があり、幅広い知識と企画力、交渉力などが必要です。教育会社の営業担当者に仕切れるプログラムではないと、思います。（私も教育会社の営業をしていましたが、最近の営業の皆さんは、どう思いますか？）

　申し上げたいのは、目的を達成する手段は色々考えられますので、大きな目的を達成するには、プロフェッショナルを上手に活用し、協力体制を作りながら、進めていくことが大事だと言うことです。プロフェッショナルが力を結集することによって、シナジー効果（相乗効果）が発揮されます。

（ご興味ある方は、メールにて気軽に、ご連絡ください。）

　研修は、業務遂行能力の向上が目的です。能力開発の前提は、業務設計です。“誰が、何を、いつまでに、どこまで、どのように、何を使って、いくらでやるか”、が、業務設計の要素です。最も効率的で成果が見込める業務設計があり、その業務を遂行する能力が不足しているなら、研修が必要です。つまり、業務設計は、研修が必要であるか否かの基準を示すものです。人事考課に基づく研修も同じ理屈です。しかし、業務設計が仕組みとして存在していない職場も多く、経験者の“個人ノウハウ”に依存しているケースも多く見られます。（組織のノウハウになっていない。）

　つまり、目的が不明確な研修も少なくないのです。研修効果を高めるには、業務設計を行ってから、またはどの業務遂行能力を高める必要があるのか、検討してから、実施することを、お勧めします。

　これを、METS-cでは、研修と業務設計のシナジー効果と言っています。

　女性職員は、どの業務遂行能力を高めることで、より強力な戦力となるのでしょうか。次回は、教育とツールのシナジー効果の話です。

　具体的に言えば、組織の評価制度と職場の評価・業務設計です。研修後の行動が評価され、人事考課に反映されなければ、リスクのある新しい行動をあえて行おうとはしないものです。従って、人事考課要素に基づいた研修を行うか、研修で学んだ行動を評価する取り決めを、予め直属の上司と行っておく必要があります。そうすることで、研修と制度がリンクし、受講生が安心して、“行動変容”を受け入れることができます。

　これをMETS-cでは、教育と制度のシナジー効果と言っています。当たり前のようですが、人事部門と人材開発部門が連携していない研修が少なくありません。

　女性職員に求める行動変容は、どのように評価にされるのでしょうか？

　次回は、研修と業務設計のリンクの話です。

　組織開発は、研修の後のことを考えます。職場に戻ったら、研修前と行動が変わり、成果を出すのか、という点が気になります。組織開発では、研修を手段と考えているためです。研修は、行動変容の効果的な手段ですが、歩留まり（受講生が、行動を変える割合）は、決してよくありません。

　理由の一つは、本人が新しい行動をしようとしても、上司のマネジメントや職場の規範は変わっていないので、結局、本人も同調行動をとり、研修前の行動に戻るためです。

　これでは、研修に効果があった、とは言えません。行動が変わらないのですから。（もちろん、何かを知り、理解するための研修は、それ自体が目的になりますので、理解度テストをすることで、効果測定ができます。）

　言いたいことは、やる気になった女性職員の働く環境の整備を、研修と同時に行わなければ、せっかくの“その気になった”研修も十分な成果が出ないということです。

　それでは、研修効果を職場で持続させ、行動変容を促すにはどうしたらよいのでしょうか。それは、次回のTopicsで。