メッツ・コンサルティング

　 上司は「不正をしろ！」とは、言わないが、「何とかしろ！」とは言う。

　あなたがマネジャーなら、どうするだろうか。「何とか」の中に、不正の選択肢はない。あなたが不正しかないと思った時は、仕事を休む時だ。（正常な判断ができない状態だから。）不正が発覚し、処分されたらまともなキャリアは歩めない。

　上司からの信頼を得られないで出世の道が閉ざされてもこれまでのキャリアは、別の道で活かすことができる。一時期、仕事を離れても転職しても職場復帰はできる。しかし、不正をすればキャリアの全てが否定される。あなた自身が否定される。

　不正をせずに「何とか」できる人は、やっぱり力のある人だ。最後は帳尻を合わせるのがマネジメントだし、何とかやり遂げるのが仕事だ。“そんなの無理だ。”、“不可能だ。”と決めつける前に最善の策を考えて、全力で行動しよう。

　上司から、「何とかする力」があるか、試されているとも言える。

　いざという時に「何とか」できる人は、用心深く先を予測しながら準備をしている人だろう。「もし、こんなことが起きたらどうするか。」、「上司から、こんなこと言われたらどうするか。」目先のことだけを考えていると、不測の事態に対応できない。

　日頃から人に「貸し」を作っておいて、いざとなったら返してもらおう。社内でも社外でも協力者を作っておいて備えよう。これはキャリアのリスクマネジメントだ。（人を頼る力も、自分の力だ。）

　“人脈づくり”に熱心な人は多いが、その人脈は使っているのだろうか。

　人は長いキャリアを通して、何を、どこまで得ることができるのか。

　定年延長と再雇用の時代を迎え、中高年者が注目されている。キャリアの最終章をどのように過ごすか。また会社は、何をすべきか。

　誰もがいずれ直面する話だ。会社で働く以上は、役割や業務があり、その結果に対して処遇される。現状では、同じ仕事で給料減。これまでのキャリアを活かせない業務で、モチベーション低下。ネガティブな話ばかりだ。

　会社と本人の準備不足が原因だ。中高年の強みの一つは、経験だ。その経験を社会や会社に役立たせることが大きな役割だ。

　あなたは、キャリアを通して何を身につけたのか。それを人に伝える準備ができているか。誰もが、何かを伝えられるはずだ。「上手な教え方」なんて大した問題ではない。

　「何を」経験し、「何を」伝えられるか、が問題だ。キャリアの最終章を意識したら、準備しよう。時間を掛けてキャリアの棚卸しをして、自分が“本当に思うこと”を見つけることが大事だ。誰にだって、必ずある。

　新たな投資の必要もない。最終章は、これまでの自己投資を回収する段階だ。

　自分が“本当に思うこと”には説得力がある。経験の裏付けは、自分のキャリアを肯定的に見ることができる。職業人生には普遍的なテーマも多い。未経験者のニーズは様々だ。必ず必要とする人がいる。

　最新の知識や技術よりも役に立つことがある。それは、生きていく上での“知恵”だ。成功も失敗も、未経験者には全て大事な情報だ。

　人に何を伝えるか、考えながら仕事をすることで意識が変わり、使命感も芽生える。多くのビジネスパーソンが先輩から学ぶことで成長してきた。キャリアの最終章でその学びを社会や会社、後輩に還元することで、より成熟した社会になるのではないか。

　キャリア研修は、教えることがない。

　言葉の意味や手法、モデルの解説はするが、受講生の将来は講師が教えることではない。そういう研修なので、講師はできるだけ“自分を知る”材料や“将来を予測する”ツールに注力する。

　キャリア研修は、自分自身の目標設定によって動機づけできるため、会社としては重要な研修だ。自分の目標を持っている社員は、目の前の苦難にも耐えられるし、何事にも前向きに取り組める。キャリアの節目で受講すべき研修だ。

　問題は、自分のキャリアを深く考えられないことだ。SWOTフレームを使うが記述が少ない。①自分の強みは何か②自分の弱みは何か③どのような機会があるか④どのような脅威があるか。

　そこは、講師が教えられるところではない。（普段から、考えていないからか？時間が足りないのか？）自己分析が不十分だと、よいキャリアプランにならない。

　大切な自分のキャリアなんだから、もっと考えよう！（誰かに教わることではないよ。）

　キャリア開発は、会社が主催している以上、現職で働き続けることを前提とする。（転職を伴うキャリア開発は勧めにくい。）ならば、会社は、キャリア開発の仕組みを提示すべきだ。

　SWOT分析の「機会分析」は、会社にキャリア開発の機会があるかが、ポイントになる。どのような制度を活用して自己実現を図るか、どのような評価を得られれば出世するのか、その情報が無ければ、「この会社ではキャリアが描きづらい。」ということになる。

　結局、キャリア研修の目的を達成するためには、担当者との綿密な打ち合わせによって、キャリア実現の機会やリードする方向、落としどころを決めておくことが必要かも知れない。

　一般の公開セミナーのような“自由なキャリア設計”は、制限される。

　チャレンジ目標の必要性は、前回に書いた。目標達成したいがために目標を下げても意味はない。目標管理の原則は、全体目標と個人目標を連鎖させるため、全体目標が大きくなれば個人目標も大きくなる。

　チャレンジ目標の達成は、難しい。挑戦が常に成功するとは限らないからだ。指示命令による目標設定も目標達成には効果的ではない。部下は、自己管理と創意工夫で目標達成を目指すが、上司にもやるべきことがある。

　部下の目標未達は上司の責任なので、十分な権限委譲と支援を行う必要がある。チャレンジ目標ならなおさらだ。従来の目標は、相応の努力で達成できたがチャレンジのレベルになると部下の意欲、能力や単純に労働時間を増やしても達成できない。

　目標達成のための上司と部下の作戦会議が必要だ。指示命令から支援への転換ができない上司は、部下に圧力を掛け続け不祥事を生む環境を整えていく。

　部下の目標を達成させる支援は、難易度の高いマネジメントなので指示命令しかできない上司には教育が必要だ。（だからプロ・マネジャーの養成が必要だ。）

　部下は、課長の支援を受け、課長は部長の支援を受け、部長は役員の支援を受ける。社長だからできる支援がある。全階層、全部門で協力して全体目標の達成を目指す。

　お互いに協力しながら、自分の役割を果たすことでチャレンジ目標を達成するのが本来の「目標による管理」の進め方だ。

　研修では、情報提供として時事問題を扱うようにしている。受講生が興味をもつテーマや研修に関連することを話すことで、理解を深めたり集中を高めるためだ。

　先週の研修は、目標管理がテーマだったので、東芝の不適切会計問題について話した。当日の新聞レベルの情報だが、“チャレンジ”という言葉が引っ掛かった。

　7/21（水）の日経新聞では、「経営トップが、社内カンパニーに対して、“チャレンジ”と呼ぶ過大な収益目標と損益改善要求を課していた。」その結果、不適切な会計処理をせざる得ない状況に追い込んだ、と書かれている。

　こういったケースでは、非常に短絡的に「チャレンジ」という言葉そのものを否定して、よくないものとして認識されることが多い。「やっぱり、チャレンジ目標はよくない」という風潮になる。

　実際に、記事には、第三者委員会は、「再発防止には、“チャレンジ”の廃止などが必要と指摘。」とある。

　目標管理研修での目標設定は、チャレンジ目標を勧めている。見込みの足し算や従来の延長線上で達成が明らかな目標ではなく、“現状から挑戦することで達成可能な目標を設定する”という意味だ。

　東芝の目標が、“挑戦して達成可能な目標”であったのかは、はわからない。目標設定時点で過大な目標だったのか、期中のマネジメントの失敗が原因かも知れない。予測不可能な災害の影響かも知れない。しかし、決算直前の会計操作で予実績の大きな差を埋めるには限界がある。

　今日の企業経営は、競争をしているので事業を継続させるには、チャレンジ目標の達成は必要条件だ。経営者から一般社員まで目標達成のためにチャレンジすることが重要だ。

　チャレンジすることでモチベーションが高まり、発想の転換や創意工夫で成長することができる。チャレンジしない事業は、成長しないので生き残れない。

　要は、組織の現状をよく理解して、適切な目標を設定することが重要なのだ。目標管理の基本なのだが、有名企業でもできていない。

　これからも弊社の研修では、チャレンジを前提とした適切な目標設定と創意工夫による目標達成活動を勧めていきたい。