メッツ・コンサルティング

　研修では、情報提供として時事問題を扱うようにしている。受講生が興味をもつテーマや研修に関連することを話すことで、理解を深めたり集中を高めるためだ。

　先週の研修は、目標管理がテーマだったので、東芝の不適切会計問題について話した。当日の新聞レベルの情報だが、“チャレンジ”という言葉が引っ掛かった。

　7/21（水）の日経新聞では、「経営トップが、社内カンパニーに対して、“チャレンジ”と呼ぶ過大な収益目標と損益改善要求を課していた。」その結果、不適切な会計処理をせざる得ない状況に追い込んだ、と書かれている。

　こういったケースでは、非常に短絡的に「チャレンジ」という言葉そのものを否定して、よくないものとして認識されることが多い。「やっぱり、チャレンジ目標はよくない」という風潮になる。

　実際に、記事には、第三者委員会は、「再発防止には、“チャレンジ”の廃止などが必要と指摘。」とある。

　目標管理研修での目標設定は、チャレンジ目標を勧めている。見込みの足し算や従来の延長線上で達成が明らかな目標ではなく、“現状から挑戦することで達成可能な目標を設定する”という意味だ。

　東芝の目標が、“挑戦して達成可能な目標”であったのかは、はわからない。目標設定時点で過大な目標だったのか、期中のマネジメントの失敗が原因かも知れない。予測不可能な災害の影響かも知れない。しかし、決算直前の会計操作で予実績の大きな差を埋めるには限界がある。

　今日の企業経営は、競争をしているので事業を継続させるには、チャレンジ目標の達成は必要条件だ。経営者から一般社員まで目標達成のためにチャレンジすることが重要だ。

　チャレンジすることでモチベーションが高まり、発想の転換や創意工夫で成長することができる。チャレンジしない事業は、成長しないので生き残れない。

　要は、組織の現状をよく理解して、適切な目標を設定することが重要なのだ。目標管理の基本なのだが、有名企業でもできていない。

　これからも弊社の研修では、チャレンジを前提とした適切な目標設定と創意工夫による目標達成活動を勧めていきたい。

　コーチングが成功する条件の一つは、マネジャーのコーチングスキルにある。コーチング研修では、「質問のスキル」「傾聴のスキル」「確認・承認のスキル」を習得する。

　コーチングは、マネジャー養成の研修体系のコミュニケーション研修の上位研修に位置づけた部下指導研修の中で、指導法の一つとして学習する。

　もう一つの条件は、部下の成熟状況にある。スペシャリストの成長過程における企業人としての成熟状況のことだ。マネジャーに対する敬意ある態度、質問に対して真剣に考える姿勢と能力、真摯に答える姿勢が身についていれば、マネジャーのコーチングはうまくいく。

　スペシャリストは、特定分野の専門性をもつ、これからのビジネスパーソンの姿だが、プロ・マネジャーと同じように成熟に時間が掛かる。長い職業人生を通して専門分野を深めていく。

　しかし、組織で働く以上、専門分野とは別に企業人の基本を習得しなければならない。チームで協力して働くことができる能力がなければ専門性も活かせない。

　新卒のスペシャリスト・コース選択者に基本行動を教えるのはリーダーの役割だ。当面は、アシスタント的な業務を担当しながら、組織で働く基本行動をリーダーから学び、専門分野を選択しながらスペシャリストを目指す。

　マネジャーのコーチング対象者は、一定のレベルに成熟したメンバーだ。自律の意識があり、ある程度の経験があり、自ら考える力があり、マネジャーに対する態度を身に着けた者を対象とする。

　コーチングは、汎用性の高い指導法だが、条件を整えることで、より効果を発揮する指導法である。

　これからのマネジャーの指導法は、コーチングとカウンセリングが中心となる。

　競争が激しい市場で優位に立つには、大量の業務をスピーディに高品質の処理をしなければならない。業務遂行を担当するメンバーには専門性が求められ、スペシャリスト化が進む。

　マネジャーが専門業務を、率先垂範やティーチングで指導することは難しい。マネジャーの実務経験と現在の業務に差異があるためだ。また、現場の業務は常に進歩しておりマネジャーが全てを把握し、指導することは不可能だ。

　現場の実務指導は、一階層下位のリーダーの役割になる。新しい時代のマネジャーの役割において実務指導の優先順位は高くない。

　これまで管理者の役割であった実務指導は、コーチングによる支援に代わる。コーチングを成功させる重要な能力は、状況理解力と判断力と決断力である。

　マネジャーの支援は、スペシャリストの話を聴き、状況を理解し、スペシャリストに考えさせ、スペシャリストの提案を判断し、実施を決断する、ことになる。

　マネジャーは権限を行使して、メンバーの業務を承認する。その遂行責任はメンバーにあり、結果責任はマネジャーにある点は、従来と変わらない。

　コーチングのスキルを習得すれば、実務経験がなくとも、あらゆる職場でメンバーを効果的に支援することができる。どうすれば成果が上がるか、“答え”は、スペシャリスト自身がもっている。

　OJTの基本姿勢として、「率先垂範」の意思を問うている。要は、後輩指導をする上で「指示」や「説明」のみではなく、自ら「やって、見せる」気持ちがあるか、ということである。

　できる先輩ができない後輩に対して、見本を示すことが重要であることは理解できる。そのためには、準備が必要だ。どのような実習が有効だろうか。

　１）指導すべき後輩を選ぶ。

　２）後輩のうまくやれない業務や行動を思い出し、「率先垂範」のテーマを選ぶ。業務だけでなくビジネスマナーや職場のエチケット、接客応対など広範で選ぶ。

　３）ワークシートに「率先垂範項目」を書く。

　４）そのテーマの自分のレベルを自己評価して書く。（これまでの実績や成果、業務の質、量、他者からの評価）

　５）“自分のやり方”を時系列で詳細な進め方を書き出す。

　６）準備ができたら、ペアを作り、お互いに説明する。

　７）説明が終わったら、相手の質問に対して応答する。

　ポイントは、経験者がもつノウハウの「見える化」にある。“できる”けど、“書けない”受講生は多い。“今、書けない”ことは、“説明できていない”はずだ。“質問されれば、答えられるが”、“何を質問したらわからない後輩”も多いので、結局“準備不足の率先垂範”は、効果的ではない。

　ペアリングは、業務を知らない別の部署同志の方が都合がよい。“そこから、教えるの？”と思うくらいが、よい準備になる。

　最後に、「今回は、一業務の準備をしたが、これからたくさんの率先垂範できるよう、ワークシートを増やそう。」と言う。

　　今週の「若手リーダー研修」の受講アンケートが届いたので、一部紹介します。

１．本講座の中で、興味を持った・参考になった等、感想や心に残ったことをお聞かせください。

　・キャリアビジョン、１０年後の自分を考え、日々の行動に移していくことは大変重要であると気付きました。単純に毎日を過ごしていましたが将来への計画を立てることを実践していきたいと思いました。また後輩の指導については意識が低かったと思います。自分に余裕がなく、又そういう立場にないと感じていましたが研修を受け自身への期待、使命を理解し行動に移したいと思いました。

　・役割には２種類あり、リーダーになるには、状況的役割を果たしていくことが重要だと感じました。後輩に指導する時、仕事の進め方を整理して教えたり、その仕事の重要性を説明してなかったので、今後気を付けたいと思いました。

　・普段から、報・連・相を意識していますが、実際に上司に伝えなければならないことを書き出してみると、足りていないと感じました。コミュニケーションという観点からも上司への報・連・相はさらに細目に行っていきたいと思います。昨年、２年目の職員の指導を行いましたが、指導６段階とは程遠い指導でした。また、ほめ方、注意の仕方も併せて学びましたので、次回以降しっかりと計画的に指導していきたいです。

　・単にリーダーシップといってもリーダーに求められる能力やスキルは挙げればキリがないと思いました。リーダーシップを発揮するためにはまず自分を見つめ直し、理解するという事がとても重要であると感じました。それから報・連・相等の基本的スキルやコミュニケーション能力を高めることで理想的なリーダーシップが発揮できるのだということを今回の研修で学びました。今まで意識していなかった部分にも気付くことが出来たのでとても有意義でした。

２．その他、ご意見・ご要望等お気づきの点がございましたらご記入ください（講義内容に関する質問等でも結構です。）

・グループワークが多く、非常に楽しく研修を受けることが出来ました。

・グル－プの中で一番年上だったため若い世代の経験を聞けたことが良い刺激となりました。

・解説・講義のみではなく実習を含めながら1つ1つの項目を自ら思考させることで身に付させようという意図が伝わってとても良かったと思います。

・上司・副支店長にも２日目と同じ内容の研修を行ってほしい。

・今回の研修内容をこれからの業務で活かしていきたいと思います。

・グループワークが沢山あり、とても充実していました。

以上、皆さんお疲れ様でした。