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「若手リーダー研修」のコンセプト
今回の研修では、若手リーダーを次のように定義した。
若手リーダーとは、
１．自分の将来をしっかり考えられる人。
２．周囲の期待に応える人。
３．計画的に仕事ができる人。
４．周囲の人とコミュニケーションをとれる人。
５．後輩を指導できる人。
２日間で、１～５を順番に学べるプログラムを実施した。
１は、キャリアデザイン。
２は、期待役割。
３は、PDCA。
４は、コミュニケーション。
５は、oJT。
それぞれのテーマを、講義、自己診断、実習、演習、発表でプログラムを構成している。
リーダーシップのスキル習得も必要だが、リーダーのイメージを持たせることが重要だ。若手社員なので、具体的な人物でイメージを持たせる。
今回は、歴史上のリーダーのランキングをイラストで紹介した。手元の資料によると第１位が織田信長、第２位が坂本龍馬、第３位が西郷隆盛とある。そして現代版として、新入社員が望む理想の上司（男性上司・女性上司）を紹介した。
「リーダーらしさ」を学ぶために、特定の人物を分析し、要素を書き出し、真似ることでリーダーらしくなることができる。講義だけで「リーダーらしさ」を伝えることは、むずかしい。また、考えさせることはむずかしい。
もっと具体的に、周囲の人たちに「どうしたら」リーダーと認められるかが、課題だ。周囲からリーダーと認められた人が、リーダーなのだ。
新しい時代のマネジャー像（７）研修②
今週は、一般社員を対象に２日間の「リーダー研修」を行っている。
管理者研修との連動性はないが、いずれ管理者になる一般社員は、「リーダー」を目指す。役職は係長や主任だが、当面求められる役割はリーダーだ。
これまで、プロ・マネジャーの必要性や制度、教育について書いてきたが、育成過程における通過点として「リーダー」の経験は重要だ。
マネジャーの早期キャリア選択は重要だが、登用までには時間が掛かる。当面の目標としてリーダーを目指し、マネジャー就任までの経験を積ませればモチベーションは持続する。
また、リーダーを経験させることで、マネジャーへの選抜、適正評価、キャリア面談によるコース変更を行うことができる。
「マネジャー研修」「リーダー研修」を行っている会社は多いが、前提は「複線型人事制度」があり、「キャリア開発制度」の中で、「教育体系」に基づいて計画的に実施されることが重要だ。
本人のキャリア選択による意思決定と周囲がマネジャー候補と認識して接することが、プロ・マネジャーを育成する環境となる。
ギャップに悩む管理者。
研修の現場では、多くの管理者を知ることになる。これまで様々な業界業種、企業規模の管理者の欲求を確認してきた。その立場に望ましい欲求と実際のギャップに驚く。
管理者の立場で望ましい欲求は、「目標達成欲求」「責任欲求」「競争欲求」だ。8割以上の管理者の欲求は低い。年々、欲求が低下している印象だ。欲求が低いことが悪いわけではない。
本人の欲求と立場に求められる欲求に大きな差異がある場合、ストレスになる。望まないことを求められるからだ。欲求は無意識に行動に表れる。それを周囲に見られた時、改善を迫られる。多くの管理者が「自覚」をもち、行動を変える。
教育では、“もう、管理者の立場なのだから、意識して改善しましょう。”となるのだが、どうしても無理をしてしまう管理者が出てくる。
本人にとっても部下にとっても会社にとっても不幸な結果になることがある。
早く自分を理解し、自分のキャリアを選択し、最も活躍できる環境で能力を発揮すべきだ。「複線型人事」は、人間尊重の成果に直結する施策だ。
会社は、環境整備を急げ。
間接部門の目標設定の方法
「総務部だから目標がない。」という管理者がいる。目標とは、数値目標のことだと理解している、らしい。会社は目標管理制度を導入している。いかに運用教育をおろそかにしているか、わかる。
本人は、まじめにそう言うのだ。これでは、制度導入の効果はない。
≪間接部門の目標設定のポイント≫※弊社テキストから抜粋。
間接部門の目標設定は、定型業務が多く目標設定が難しいので、以下の視点で設定しましょう。
■現状の仕事レベルを維持し、ラインの仕事が円滑になるようにする。
１）定量化できない仕事の場合
①仕事の目標と自分の役割から目標を考える。（考えさせる）②期末にどのようになっていればよいか、をイメージして目標を設定する。
２）受け身の仕事の場合
①提供する仕事の質を目標にする。②依頼に対する仕事のスピードを目標にする。③提供した仕事の貢献度合いを目標にする。④費用と仕事のバランスを目標にする。⑤依頼を受けるための関係部門への働きかけを目標とする。
３）定型業務の場合
①ミスをしないことを目標とする。②処理スピードの向上を目標とする。③業務改善を目標とする。④仕事量を目標とする。⑤能力開発を目標とする。
４）長期・不確実な業務の場合
①最終の出来上がり時点での目標とする。②途中の目安となる状態を目標とする。③作業スケジュールを目標とする。④作業によって蓄積されるノウハウを目標とする。
以上
仕事には必ず目標があり目標達成が動機づけになるので、管理者は、職場の使命や役割を十分理解して、目標を設定しましょう。
新しい時代のマネジャー像（７）研修①
先週は、管理者研修（２日）を２コース実施した。
新任管理者研修では、マネジメントの基本を幅広く学ぶが、目標管理を中心にプログラムを組んでいる。今日では管理者が目標達成を強く求められるためだ。また、マネジメントの目的でもある。
多くの企業で、目標を達成する仕組みとして目標管理制度を導入している。（制度がなくても目標管理はできる。）
目標管理制度が機能していれば、目標は達成されやすい。しかし、多くの場合、目標管理制度はうまく機能していない。だいたい制度に大きな問題はない。運用に問題がある。運用力は教育で向上させる。
「目標管理シート」は使っているが、「目標達成支援シート」を使っている企業は、ほとんどない。「目標達成支援シート」は、目標設定をする前に管理者が作成するシートだ。
本来、目標管理制度は性善説に基づいた、部下の意欲を高めて目標を達成する仕組みだ。実際の運用は「ノルマ管理」になっていることが多い。本来の思想とは真逆だ。
部下自身の適切な目標設定の拠り所は、上司からの情報提供だ。職場が何を、どのように、どこまで目指すか提示することによって、部下は自分の適切な目標、役割を判断することができる。
「目標達成支援シート」は、①部門目標②職場目標③部門方針④職場方針⑤職場の課題⑥職場の重点活動⑦職場メンバーへの期待⑧職場メンバーへの支援、で構成する。
性悪説でノルマ管理の企業は、管理者からの情報提供はない。それは「難しい」からだ。管理者が「方針」「課題」「重点活動」を考えられないから部下に説明しない。要は、管理能力が低いから「簡単」なノルマ管理を行う。
（ノルマ＝norma：ロシア語。一定時間内に果たす個人、集団の標準作業量をいう。目標管理では、標準作業量ではなく挑戦目標として、上司の権限委譲や指導、部下の自己統制と創意工夫で達成を目指す。）
目標設定面談の前に、職場メンバーに対して上司がプレゼンテーションを行い、今期のマネジメント方針を理解させる。その後に、部下に目標を考えさせ面談で摺合せを行う。
研修では、シートを書いた後にグループ・メンバーに対して説明する実習を行う。説明5分、アドバイス2分で全員が説明する。