メッツ・コンサルティング

　先日、調査活動を終えたので結果を報告した。３か月にわたり販売会社を調べた。

　“マネジメント層は、日々何をしているのか？”

　多くの販売会社の中で先行しており、実績のよい会社を調べた。その実態がわかれば、他の販売会社の事業推進に役立つだろう。これから調査結果を踏まえて、『マネジメント・マニュアル』を作成する。

　本社としては、全国の販売会社で実績を上げてもらいたい。要は、ベンチマーキングだ。ヒアリングとアンケートでマネジメント層の業務実態を調べた。マネジメント層を調べることで組織運営もわかり、効率的な事業推進の方法もわかる。

　実績を上げている会社は、「基本を、日々着実に実行している。」

　伝統的なマネジメントの原理原則と変わったことをしているわけではない。マネジメントの実態は、基本の繰り返しであった。確かに、他業種や競争相手から見れば目新しいことがあるかも知れないが、それは表面的で短期的なことだ。「面白くない」かも知れないが、これが現実だ。

　今回の調査分析には、「管理原則の父」と言われる、ジュール・アンリ・ファヨールの「管理の５機能」をモデルとしてを使った。「管理の５機能」とは、管理過程論の一つである。

　経営管理者が、１）計画機能　２）組織化　３）指令機能　４）調整機能　５）統制機能を順次行い、目標達成を目指す。

　　具体的な内容は、日々どの会社でもやっていることだが、それでも業績に差が出る。組織運営は、違ったものになる。“それは、なぜか？”

　そこに、マネジメントの本質がある。

　「マイスター制度」は、企業ごとに内容が違うので個別に設計する。人材育成の一端を担う「マイスター制度」は、人事戦略とリンクしているので、先行事例の模倣やツールの使い廻しはしない。

　まず、制度設計のためのプロジェクト・チームを発足する。（以下、PJ。）PJメンバーは、人事部を中心にライン部門の責任者、若手社員、再雇用者から選び、5～6名で構成する。

　１．PJ会議（Meeting）を開き、制度の目的、目標、対象者、内容、PJの推進計画を決める。

　２．教育ニーズ、再雇用者のキャリア、指導内容等を調査（Research）し、制度設計の前提となる現状を調べる。

　３．調査結果から、制度設計（System）を行う。

　４．「マイスター制度の手引き」、「インストラクター・マニュアル」などの冊子（Tool）、「インストラクター登録カード」、「カテゴリー別講座一覧」などの管理資料（Tool）を作成する。

　５．制度説明会を開き、再雇用者に調査結果、制度内容を説明する。（Meeting）

　６．再雇用者の「マイスター登録」を行う。（PJは目的を終えて解散する。）

　７．人事部が主管し、再雇用者の教育（Education）「インストラクター研修」を行い、再雇用者がインストラクション・スキルを習得する。

　８．制度の運用管理を始める。

≪続く≫

　「マイスター制度」は、再雇用者を対象とした制度の一つである。本来、マイスターは再雇用者に限定するものではない。特定の分野において十分な知識と経験を持つ者がマイスターの資格を得て、インストラクターの役割を果たす。

　「マイスター制度」は、今後予想される定年延長も踏まえて、増加する再雇用者の有効活用の手段として、新たに注目されている。従って、これからは、再雇用者を対象とした「マイスター制度」について説明する。（以下、制度とする。）

　制度のねらいは、再雇用者のモチベーション向上と業務割当てにあり、制度運用によって実践的な教育を低コストで提供し、組織全体を活性化させることにある。

　制度の特長は、再雇用者のインストラクター登録と教育機会の提供にある。

　制度運用のポイントは、インストラクターの指導と教育ニーズのマッチングにある。インストラクターがニーズに合った教育を提供することで制度は健全に運用される。

　ニーズに合った教育が受講生満足につながり、受講生に喜ばれることでインストラクターのモチベーションが向上し、教育効果が組織を活性化させる。

　≪続く≫

　再雇用者活用の前提は、「みんな同じではない」ということだ。年齢は同じかもしれないが、再雇用者の状況はさまざまだ。キャリア、能力、意欲、希望、健康状態、財政状況、家族状況などは人によって違う。

　従って、会社は人事施策を複数準備し、本人が選択できることが望ましい。

　その一つが「マイスター制度」だ。マイスターとは、「親方・名人」のことだが、経験豊富な再雇用者こそマイスターにふさわしい。これまで身につけてきた知識や経験を、後進に伝えることが役割だ。

　“自分に何が教えられるのか？”と思う人もいる。しかし、40年近く働いてきた人が、“何も伝えることがない”、ということはない。再雇用者の経験は、未経験者にとって大きな価値がある。（本人が気づいていないだけだ。）

　もちろん、冒頭に書いたように本人の状況はさまざまなので、制度をよく説明し、本人が希望する場合に運用する。希望しない人もいるだろうが、全ての再雇用者を満足させる唯一の制度はない。

　「マイスター制度」は、自分が努力して身につけてきた知識や経験を後進に伝える役割なので、前向きで刺激的で、プライドを保て、感謝されるので活き活きと働ける。この制度のメリットは多くの課題を解決する。

　マイスターは、インストラクターとして会社の人材育成に貢献し、「社員教育」の一端を担う。内省化によって教育コストを下げることができて、脆弱なOJTを補完する。

　この再雇用者と社員と会社にとってメリットの多い「マイスター制度」とは・・・

≪続く≫

　しばらく前から、人事担当者と話していると共通のテーマが出てくる。

　定年後の再雇用者の活用だ。現状は、否定的な見方が多い。モチベーションの低下。割り当てる仕事がない。本社で引き取るしかない、などなど。

　「改正高齢者雇用安定法」で、６０歳定年後、「定年後雇用制度」を導入している企業では、本人が望めば６５歳まで働くことが可能になった。社員の7割から8割は再雇用を希望する。

　年金支給年齢の引き上げと「アクティブシニア」の増加で、高齢者が長く働く社会に変化している。

　しかし、冒頭に書いた課題は深刻だ。数年前に役職定年を迎え、給料が徐々に下がってきたところに、定年後の再雇用で大幅に給料が減るのだ。年齢的な体力低下も老後の不安もある。

　そして、役割や仕事という働く人としての大きな動機づけを失っている。

　やる気を出せと言う方が、無理というものだ。人事部は、どのような施策をもっているのだろうか。

　全く方法がないというわけではない。無理のない雇用契約を前提に、再雇用者に役割と使命感を与え、会社や社員が利益を得る方法がある。

　それが、インストラクターとしての活用だ。

≪続く≫