メッツ・コンサルティング

　しばらく前から、人事担当者と話していると共通のテーマが出てくる。

　定年後の再雇用者の活用だ。現状は、否定的な見方が多い。モチベーションの低下。割り当てる仕事がない。本社で引き取るしかない、などなど。

　「改正高齢者雇用安定法」で、６０歳定年後、「定年後雇用制度」を導入している企業では、本人が望めば６５歳まで働くことが可能になった。社員の7割から8割は再雇用を希望する。

　年金支給年齢の引き上げと「アクティブシニア」の増加で、高齢者が長く働く社会に変化している。

　しかし、冒頭に書いた課題は深刻だ。数年前に役職定年を迎え、給料が徐々に下がってきたところに、定年後の再雇用で大幅に給料が減るのだ。年齢的な体力低下も老後の不安もある。

　そして、役割や仕事という働く人としての大きな動機づけを失っている。

　やる気を出せと言う方が、無理というものだ。人事部は、どのような施策をもっているのだろうか。

　全く方法がないというわけではない。無理のない雇用契約を前提に、再雇用者に役割と使命感を与え、会社や社員が利益を得る方法がある。

　それが、インストラクターとしての活用だ。

≪続く≫

　部下は、自分がもっているボール（共有項目）を上司に投げ返す。

　その方法が、「報告」「連絡」「相談」だ。それぞれ球種が違う。

　報告とは、『上司から指示されたことを、実施し、その進行状況や結果について知らせること。』

　連絡とは、『上司や顧客、関係者に関係することについて必要に応じて情報のやり取りを行うこと。』

　相談とは、『上司や、関係者に意見やアドバイスを求めること。』

　この定義を知っているだけでは、うまくいかない。“何を”報・連・相したらいいのだろう？この判断は部下には難しい。

　だから、事前に「共有項目」を話し合っておく。上司が、“何を”報・連・相させたいのか、予め指示しておくことがポイントだ。そこから、上司と部下の円滑なコミュニケーションが始まる。

　情報共有の内容は膨大なので、部下は報・連・相を続けながら、情報提供の“質”、“量”、“タイミング”を理解していく。上司によって基準が違うが、基本を理解すれば、新しい上司にも短期間で対応することができる。

　コミュニケーションは、双方向（ツーウェイ）なのでうまくいかない時は、双方の努力が必要だ。伝える側の努力と受ける側の努力だ。説明能力の高い上司と理解力の高い部下のコミュニケーションは円滑で効率がよい。

　説明する上司は、自分の判断で「これで、十分わかるだろう。」と思って説明するが、部下の理解度は様々だ。これで終われば、一方的な伝達で「ビジネス・コミュニケーション」は不十分だ。

　上司は「説明」をしているのだから、部下にボールを投げている。部下は「理解」が不十分と判断したら「質問」する。理解を確実にして納得したければ「確認」する。

　これが、部下から上司へのボールだ。「わかりました。」も返事というボールだ。これでコミュニケーションを成立させることができる。

　上司は、部下が投げ返してきたボールを受け取り、「わかっているな。」「まだ、わかっていないな。」と判断し、部下を理解する。必要に応じて補足説明をする。

　ボールを返さない部下は、コミュニケーションの学習が不十分だ。ボールの返し方を学ぶ必要がある。上司は再び、「わかったかのか？反応しろ！」というボールを投げなければならない。

　上司は、一方的にボールを投げ続けていると疲れる。部下には、わからなければ「質問」、理解を共有するために「確認」をしてほしいのだ。

　「壁当て」ではなく、キャッチボールをしているのだから。

≪続く≫

　 仕事を中心とした上司と部下のコミュニケーションの方法は、シンプルだ。

　ワークシートに書き出した「項目」を「共有」すればよいのだから、自分が持っている情報を相手に説明し、相手が持っている情報を聞く。情報が不十分なら質問する。理解が正しいか相手に確認する。

　職場のコミュニケーションは、管理者を中心に行われる。まず管理者から部下へ仕事に必要な情報を説明することから始まる。方法は、情報提供と指示、命令である。

　情報提供は、職場の目標、方針、評価基準、規範など部下の言動に影響を与える情報を事前に説明し理解させる。職場の組織上の責任や人事管理制度の基準を活用して、上司の願望も加え、新人を含め部下全員にわかりやすく説明する。

　指示、命令の方法は、業務遂行を中心に、以下の点を留意して部下に理解させる。

１． 何を指示するのか、はっきりさせておく。（どこまで、求めるのか明確にする）

２． 部下の仕事の状況を確認する。 （どこまで、やれそうか判断する）

３． その業務の方針・考え方・成果を説明する。（実践行動の基準を示す）

４． 意欲を喚起するように指示する。（励ます、自信をもたせる）

≪続く≫

　どちらを対象とした「コミュニケーション研修」であっても、相手との相互理解を目指すわけだから、その共有項目をはっきりさせる。

　ポイントは、上司部下の基本的な関係は仕事の関係であることから考える。必要以上に仲良くなる必要はないし、知り合う必要はない。それでも、十分快適な仕事の関係をつくることができる。（従来にはない考え方だが、この考え方が今日の上司部下間の問題を未然に防止するポイントでもある。）

　企業人研修でいう「コミュニケーション」は「ビジネス・コミュニケーション」である。両者が協力して仕事を進めるための情報を共有することが目的である。

　１枚のワークシートに上司と部下の欄を設け、仕事に役立つお互いがもっている情報を書き出す。上司の欄には、経営方針、経営計画、事業ビジョン、職場の使命、方針、目標、評価基準、業務計画、業務内容、手順、手続き、優先順位など上司が決めたこと、上司が先に得る情報が並ぶ。

　部下の欄には、担当業務、進捗状況、目標達成率、モチベーション、チームワーク、顧客情報、取引先情報、行動計画など現場の情報が並ぶ。

　お互いの性格や生年月日、自宅住所、個人メールアドレス、通勤ルートなど個人情報は、重要度の優先順位が低い。（個人情報を知っていた方が、人間関係が作りやすく、仕事がしやすいように思えるが・・・）

　仕事に必要な「共有項目」を明確にすることで、余計な気を使わず、遠慮せず、忘れず情報を共有することができる。

　「共有項目」の確認ができていないと、お互いに不満がつのり、疑心暗鬼になり「人間関係」が悪くなる。仕事を中心とした情報共有は、最低限必要なコミュニケーションである。お互いが許せば個人情報の共有は任意で行えばよい。

　職場には、「何でも知りたがり、分かり合いたい人」と「できるだけ知られたくないし、知りたくない人」が混在している。その幅は、大きくなってきている。価値観の多様化の一つだ。

　最近は「個人情報」に神経質になる社員がいることも事実だ。一方、金融機関の不祥事（一般企業でも）を未然に防止するためには、部下の個人情報の管理は上司にとって必要だ。会社のためにも、上司のためにも、そして部下のためにも。

≪続く≫