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年末のご挨拶
今年も残すところ1日となりました。多くの会社は、先週27日（土）から休暇に入っているでしょうか。金融機関は、30日までお仕事ですね。
さて、12月の研修日程は、後半の5日連続を含め大変忙しく稼働していました。お陰様で充実した年末を過ごしています。
弊社は、教材作成の仕事を受注していますので、仕事を抱えつつ正月を迎えます。
今年も大変お世話になりました。景気の先行きは変わらず不透明ですが、問題のない会社・組織はありません。いつの時代にもMETS-cの役割はあると思っています。
来年も、お客さまの問題解決に誠心誠意、貢献します。
それでは、皆さんよいお年をお迎えください。
来年は、もう少し定期的にブログが更新できるよう、努力します。
人のために働く気があるか？
企業人の育成を仕事にしている。会社で活躍する人材を育成している。企業人教育だ。METS-cの人材育成方法は、育成コンセプトをつくったり、育成の仕組みをつくったり、教材を開発したり、研修をすることだ。
会社で活躍するには、担当業務ができることが重要だが、組織人として生きていく考え方と行動を身に付けることも重要だ。
その知識も技術も組織にいてこそ活かせるものだ。独立事業者やフリーランスで働いている人には、企業人教育は必要ない。
会社に入って働くことは、自分の仕事をすることだと思っている正社員は多い。半分正解なので５０点だ。合格点ではない。仕事は、業務遂行の役割だ。もう一つは、周囲の期待に応えて行動する役割だ。
組織活動は、上司の指示命令で動く業務遂行の役割と、状況に応じて判断し、人のために働く期待役割の２つで成り立っている。
サードとショートの守備範囲は、明確に線を引けるものではない。お互い目配り気配りしながら、組織としてエラーをしないように協力しなければならない。
期待役割を学んでいない社員は、正社員でありながら“自分の利益中心”で、余計なことを避けたがる。まるで、人のために仕事をすることを、“損”と考えているようだ。（成果主義の弊害で、人のために働く社員を評価しない会社は、制度の改訂をすべきだ。）
このような正社員が増えると、組織は硬直化しエラーが増え問題を押し付け、衰退する。正社員は基本的な権利が保障されている。そして、中長期の人材育成を目的とした教育投資も行われている。将来、会社を託す人材と認めているのだ。その自覚はあるのか。
業務だけを担うなら“被正規雇用者”なのだ。企業人教育のコストも掛けないし、担当業務以外は期待されていないし、やらなくていい。その分、給料も安いし雇用は期間限定だ。（そういう契約なのだ。）当然、企業人としての能力は開発されない。なぜ、“被正規雇用者”のモチベーションは低く、不満は多いのか、考えてほしい。
正社員であるあなたは、人のために働いているか。自分のキャリアは、自分で選んでいる。
やる気は、どこから来るのか？～中国人実習生から学ぶこと～
研修施設には、様々な人たちが学びにやってくる。時々、外国人の実習生を目にすることがある。先日は、中国人の実習生達が研修に参加していた。就業関係の訓練のようだった。
日本語は、十分ではないようだったが、あいさつは日本語で、きちんと行う。見知らぬ私にも会うたびに積極的に、あいさつをしてくる。
そのように教えられ、習慣になっているようだが、若い中国人の彼らを見ると、“よいなぁ”と思う。その身なりからすると、裕福で都会出身の人たちとは思えないが、明るく前向きな姿勢が伝わってくる。
そんな受講生に出会うと、“応援したいなぁ”と思う。国籍は関係なく、研修講師の性分とでも言うのだろうか。
METS-cのvalueに ２）私たちは、人のもつ限りない可能性を信じ、自己の成長を望む者に対して、最高の教育サービスを提供することに誇をもちます。という項目がある。
彼らは、“自己の成長を望む者”なのだ。日本に来て学べる彼らは、恵まれている。やがて自国に戻り、その分野のリーダーとなるのだろう。そういう自覚や目標が“やる気”にさせているに違いない。
日本の若者はどうか。国力の差は、国民の差だ。成熟した日本では目標を見つけにくい。しかし、それは贅沢な悩みだ。
METS-cの教育は、“自己の成長を望む者”のための教育だ。
よりよい結果が得られる相乗効果の応用。
相乗効果とは、『二つ以上の要因が同時に働いて、個々の要因がもたらす以上の結果を生じること』である。
社会や組織が複雑になり問題解決が困難な状況では、一つの取組みだけで確実な結果を出すことはできない。結果が出ない原因は様々あり、原因の数だけ解決策がある。
人材育成という課題も、個人、職場、会社それぞれに原因があり、解決手法も異なる。自己啓発は個人の取組み、OJTは職場（上司）の取組み、集合研修は会社（人事部）の取組みである。
一つ一つの取組みに効果がないわけではないが、３つの取組みでベクトルを合わせ一貫した人材育成を進める方法が最も効率的で効果的な育成方法である。
これは、人材育成の“在り方”である。
複数の要因を統合し、方向付けをして計画的に組織活動を進め、結果をだすことは簡単ではない。しかし、その問題を解決するために組織開発コンサルタントは存在するのだ。
OJTに勝る教育はなし。
この時期は、新入社員のフォローアップ研修が多い。４月に新入社員研修をやり、入社６か月以降でフォローアップ研修をやる。同じ講師を使うなら変化度を確認できる。
配属後にどれだけ成長しているか、楽しみも多いが、心配になる新人もいる。あれだけ元気で積極的だった新人が、どうした？リーダーシップを発揮していた女性が、おとなしくなった？
もちろん、順調に６か月を過ごした新人もいる。あれだけビジネス・マナーを学んだのに、その髪型と服装の乱れは、何だ？という新人も出てくる。
配属先の上司が、指導しないのか、それを許しているのか。いや、それが職場のスタンダードなのだ。社員のレベルは、より高い方がよい。世間一般で評価されるレベルの方がよいのだ。実績はともかく、ビジネス・マナーや基本的な仕事の進め方は、躾レベルの話だ。
結局、上司による職場訓練は、集合研修より影響が強いのだ。最近の風潮として、上司は忙しく部下指導をする時間がないので、人事部門が部下指導を代行しているという現状がある。
それは全くの考え違いで、人材育成の基本は現場にある。仕事ができる人材育成の方法は、OJTである。次にSD（自己啓発）があり、その補足としてOff・JT（集合研修）がある。
最も影響力の強い機会を活用して人材育成すべきである。部下指導を放棄するなら、管理者の資格はない。