メッツ・コンサルティング

　今週、２日間の『目標管理実践研修』を行った。

　実践的なマネジメントとして管理者研修で目標管理をテーマにすることが多い。組織目標と個人目標を連鎖させて、モチベーションの向上と目標達成を実現させる。その具体的な方法を学ぶ研修だ。

　団体主催の研修は、目標管理制度のない会社からも参加する。目標管理は制度がなくても管理者のマネジメントの範囲内で実践することができる。

　しかし、研修が進むにつれ目標設定面談の実施時期や目標管理シートの活用、目標達成度合いの評価など人事管理制度と関連することが多いことがわかる。そして、マニュアルがあれば実践しやすいこともわかってくる。

　ある受講生から、「自分たちだけ、研修を受けても意味があるのか？」と言った主旨の質問が出た。目標管理が組織全体の目標達成を目指す仕組みであることを理解しているからだ。その会社には目標管理制度がなかったのだ。

　本来は、管理者全員が足並みを揃えて目標管理制度を正しく運用して、実践することが望ましい。「制度がなければ、自分の職場の目標達成を目指して、今回の研修を活かしましょう。」と言った。

　目標管理を学習しても制度がなければ実践が難しく成果が出にくいのだ。これは、目標管理制度（System）と目標管理マニュアル（Tool）と目標管理研修（Education）をリンクさせる必要があるということだ。

　制度はあるが、マニュアルがない。教育をしないので、運用されない。目標達成が処遇に反映されないので、やる気が出ないなど、不備が多い。その結果、正しい目標管理が実践されず“ノルマ管理”が行われ、失敗するのである。

　“目標管理は、効果がない”のではない。中途半端に部分だけをやって満足せずに、全体を考えてMETSをシナジーさせれば、成果が上がるのである。

　日本の農業の行く末は、他人事ではない。日本の農業に大きな影響力をもつ組織が農協だ。そして、今、“農協改革”が注目されている。

　“改革”は、METS-cの主戦場だ。組織開発は、株式会社でも組合でも対応できる柔軟で効果的な改革のための手法だ。そして改革のテーマの一つが人材開発だ。職員が変わらなければ農協は変わらない。しかし、人材開発と言えば、“とにかく、何か研修をやればいい”、というわけではない。

　本件は、『新入職員の育成強化を目的に、独自の研修プログラムと教材を開発し、JAのインストラクターを養成して、内省化で進める、プロジェクトである。』

　METS modelを活用してプロジェクトを進める。①Meetingで新入職員強化を話し合い②中央会が作成した１年間の研修計画（System）に基づき③研修プログラム、教材（Tool）を開発し④インストラクターを養成（Education）する。

　クライアントは、METSの全てを発注する必要はない。クライアントと一緒に進めることが組織開発成功の要因だ。

　他の県とは一味違った独自性のある人材育成になるに違いない。これがJAの自立を促す第一歩となるのだ。

　１１月の二週間が終わろうとしています。引継ぎも終わり、今期末（３月）までの実績見通しができている頃でしょうか。差異は、どの程度ありますか？

　売上目標と実績は、一覧表にまとめて一括管理しましょう。表計算ソフトを使えばスピーディに状況が分かります。売上計上のタイミングは社内ルールに従い、月ごとに目標と実績を管理します。

　もし営業課長が予算管理するのなら、予算に対する経費の管理も必要です。自分を含めた課のメンバーの人件費や交通費や通信費などの活動費、パンフレットや資料、催事などの販促費、交際費なども社内の勘定科目に従い管理します。

　予算管理を任されているなら、経費を効果的に活用し売上目標を達成します。

　前任者の努力によって、目標達成が見込めるなら来期の仕込み、種まきに時間を使いましょう。ショートしているなら、刈り取りですから『見込み管理シート』を作成し、３月までに売上計上できる案件を探します。

　『見込み管理シート』は、企業名、案件、見込み売上、決定要因などを書き込み、優先順位（見込みの高い案件）をつけて活動します。

　『見込み管理シート』は、担当者に作成させ、状況を共有します。見込みの高低は、①意思決定者に会っているか②過去実績があり信頼関係が出来ているか③比較的容易な案件か④コンペになっていないか⑤３月末に納品する理由が明確か、などを参考に判断します。

　どうしても売上が必要な状況では、思い切って見積もりを下げて（赤字覚悟で）確実に受注しましょう。ただし、利益目標がある場合には慎重な判断が必要です。

　お伺い営業は、１日の大半の時間を訪問活動に費やします。１日の流れをイメージして準備しましょう。

≪訪問活動前≫

　●通勤中に今日の訪問活動を肯定的にイメージする。“今日はきっと、いいことがある！”

　●始業時間より前に余裕をもって出勤する。

　●名刺、商談ノートなど営業に必要なものを準備する。訪問件数を想定して、会社案内や商品カタログ、資料などは多めに用意し、鞄に入れる。

　●朝礼に参加する。

　●上司や先輩に訪問地域を伝え、質問したり、アドバイスをもらう。

≪訪問活動≫

　●担当地域に到着したら、軒並みに飛び込み訪問を行う。

　●受付や玄関先で面談を申し込む。

　●担当者やお客さまと面談できた時は、基本的な商談を行う。

　●相手に会えると考えられる時間まで、飛び込み訪問を続ける。

≪訪問活動後≫

　●１日の成果を上司や先輩に報告し、アドバイスをもらう。

　●１日の営業活動を振り返り、日報に記録する。

　●明日の訪問計画づくりや準備を行う。

　●職場にある資料や顧客情報、営業実績などを見て勉強したり、先輩の仕事を手伝って、仕事を覚える。

　●本日の予定を終えたら、上司、先輩にあいさつし、退社します。

　このような毎日で、営業活動と学習を同時に進めます。実績は、訪問活動を続ける中で見込みでき、やがて成約に至ります。

　引継ぎをしっかりやることで、現状が見えてきます。特に大事なことは、売上の見込み確認です。当面、３月末までの売上見込みがどれだけあるか把握しましょう。

　N課長、今どんな心境でしょうか。“ヤバイ！”と思っているか、“楽勝だ！”と思っているか。

　売上目標に対して、前任者の成果として既に計上している売上と今後見込める売上があるはずです。目標が達成できる売上があればよいのですから、冷静に見込みを判断し、現状を把握しましょう。（引継ぎには、運不運がつきものです。）

　アプローチからクロージングまでのスパーンによって、今の営業努力が今期中の売上にはならないケースもありますので、営業活動の優先順位には注意が必要です。優先順位の前提は、やはり今期売上見込みです。

　売上が足りなければ、今期の見込みを刈り取らねばなりません。余裕があれば、来期の種まきの営業活動にシフトします。３月末の取引先ならば、今は来年度の事業計画立案の時期です。予算を取ってもらわないと、来年度に受注できない可能性がありますよ。

　売上目標は職場のメンバー全員で達成するものですから、部下の売上見込みを正しく報告させましょう。経験の浅い営業は見込み管理が不十分で本当のことがわかりません。前任者との引継ぎが終わったら部下の大手取引先に同行して、現地を直接確認しましょう。

　今期の見込み確認が終わったら、営業戦略の立案に着手します。