メッツ・コンサルティング

　変化と競争の時代を勝ち残るには、差別化が重要です。競争相手とは異なる、効果的な活動を行う必要があります。そのためには、多様性のある人材の活用が欠かせません。

　今、その代表格が“女性”ということになるのでしょうか。新しい考えの提供者である“若い人たち”も、時代が求める人材と言えるでしょう。多様性のある人材として、注目されています。

　問題は、そういった人材が活き活きと働き、期待する成果を上げられる環境が整っているか、どうかです。今までになかった考え方、新しいアイデアなら、即採用というわけにはいきません。組織が混乱し、逆効果となることもあるからです。変化をマネジメントして成果に繋げることは難しいことです。（結果責任をもつ管理者には、わかるでしょうが、アイデアを出すだけの人材にはわかりません。）

　組織の環境整備は、遅れています。人材を登用することは決められても、その人材を活かす制度・仕組みづくりは、進んでいません。特定の人材を優遇する制度では、不公平で軋轢を生みます。（優遇された人材が、苦しみます。）

　性別や経験を問わず意欲と能力があり、成果を上げた人材が評価される制度をつくりましょう。そのためには、新しい評価基準をつくる必要があります。

　また、能力開発のため体系的な研修を行い、公平な競争を促進しましょう。明確な評価基準と能力開発の機会を提供して、切磋琢磨することにより、組織は活性化し、競争力が向上します。その結果が企業業績となります。

　7月24日（火）日本経済新聞　「グローバル・ウーマン・リーダーズ・サミット」パネル討論より

『クオーター制の危険性の指摘』、『男性も女性も頑張った結果で評価されるべき』、との発言に賛成します。

　女性の社会進出や管理職登用の歴史が浅いとは言え、それ自体を目的化するとうまくいきません。組織目的の実現や業績目標の達成のための人材活用であることを、忘れてはいけません。あくまでも適材適所で人を活用すべきです。

　これまでの人材でうまくいかないなら、人を変えるべきで、それが男性でも女性でも外国人でも若年者でも年配者でも制限する理由はありません。そんな時代ではないでしょうか。

　要は、組織のインフラを整備することが大事です。組織は、環境の変化に対応するために、次々と戦略を立案し、方針を打ち出し、新しい組織活動を行います。組織の方針が変わったら、即対応できる柔軟な組織を創ることが大事です。管理者を中心に、“方針が変わったので、これからは、こういう行動をする。”という具合です。

　その時、基本的な組織行動ができなければ、組織は混乱し、不安定になります。（改革なんて、しなければ良かったのに！）スピーディな改革が出来なければタイミングが遅れて、競争に勝てず、成果が得られません。優秀な個人を育てていても、組織活動による大きな成果が得られません。

　今、実績を上げる教育も予算が許す限り、実施すべきですが、人事部門では組織活動の品質を下げない、より高める教育が必要です。組織の中長期の維持、成長のために、現場を納得させながら、信念をもって人材育成を進めましょう。

　実績を上げるために、どうするか。新商品を開発する。新しい制度や仕組みをつくる。どれも、コンサルティングのテーマです。変化と競争の時代は、新しいことを始めなければ、成果を上げることはできません。それは、現場の取組みだと、教育担当者は言うかもしれませんが、人が係わる以上は教育のテーマでもあります。

　コンサルティングが成功しない理由の一つは、開発段階ではプロジェクト・メンバーの、運用段階では、全社員の基本的な組織行動の欠如です。計画的に仕事を進め、報告・連絡・相談を行い、粘り強く、結果を出すために頑張ることができません。

　基本的な組織行動は、新入社員研修で学ぶことです。決してレベルの高い学習項目ではありません。ルーティンワークで成果を上げられない組織や職場が、新しいことを成功させることはできません。未経験のことは日常的なことより、もっと難しいのですから。

　教育担当者は、現場のニーズから企画することを重視しているようですが、教育ニーズは、現場のニーズだけではありません。日頃から、経営方針の徹底や当たり前のことを当たり前にやる組織をつくっておくことが重要で、全社的な最優先ニーズです。現場のニーズは、現場で解決させるべきです。OJTの時間がないというのは、管理者の言い訳にすぎません。また、SD（自己啓発）で、自分の能力を開発する力をつけさせなければ、本人のためには、なりません。

　最近は、若い社員が、“全てを会社が準備して、教えてくれるもの”と、勘違いしている傾向があります。事業の部分を担う人材に、成果を上げる環境を整備するための業務教育は、それで結構ですが、正社員を経営幹部に育てようという教育は、また別です。

　人事部門が、上司に代わって部下指導をすることは不可能です。（現場の間違ったげ教育ニーズであり、現場への迎合です。）教育担当者は、組織の品質向上と中長期の人材育成に責任をもつべきです。

　弊社のOJT研修では、部下指導の準備を重視します。

　管理者は、部下に仕事の割り当てをしますが、部下が充分な成果を上げられない場合、指導指導を行います。部下に、“何を”指導したら充分な成果を上げることができるでしょうか？“どう”指導するか（指導法）の前の話です。

　そもそも、その業務で成果を上げるためには、どのような要素が必要でしょうか。弊社の研修では、業務毎の能力要件表を作成します。能力要件表は、求める成果に必要な業務知識と遂行能力と取組み態度を書き込むワークシートです。

　人事評価で活用する要件表より、具体的で実践的なOJTツールです。しかし、このシートが書けません。自分の経験がある業務ならば、何を身に着けてきたのでしょうか。このツール（道具）があれば、OJTは、とても効果的に進めることができます。

　“知ってるか？”　“できるか？”　“気を付けているか？”と、部下に質問することによって、短時間で、ピンポイントのOJTを行うことができます。

　Tool（道具）を活用したEducation（教育）のシナジー効果で、部下指導力を向上させます。もちろん、コーチングなどの指導方法も学びますが、部下指導のコンテンツ（テーマ）も大事です。