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日々、研修の実習を考案しています。
今日の参加型研修に実習は、欠かせません。もっと効果的な実習はできないか、と常に考えています。
OJT研修で、効果的な教え方、非効果的な教え方の違いを気づいてもらいたいとします。
効果的な仕事の教え方は、『６段階』で進めます。『６段階』とは、“やって見せ”、“言って聞かせて”、“させて見せ”、“ほめてやらねば・・・”と言ったら、大体おわかりでしょうか。
非効果的な指導は、率先垂範もしないし、説明もしないし、褒めもしなければ、注意もしない、『俺のやり方を盗め！』、『背中を見て覚えろ！』というやり方です。
そこで、研修の中で、“何か”を教える実習をやるわけですが、折り紙を使ってみては、いかがでしょうか。
最初に、上司役が折り紙の練習をします。（ペアで、お互いに率先垂範の準備をします。）自分が折れるようになったら、部下役の前で、黙々と折り紙を折ります。（非効果的な教え方。）そして、部下役に同じように折るよう、指示します。（複雑な折り紙は、見ているだけでは折れません。）
今度は、『６段階』のステップで、折り紙の指導をします。結果、時間は掛かりますが、部下役は、確実に折れるようになります。（あ～、やっぱりちゃんと、教えないと仕事は覚えないね、という気づきが得られます。）
ポイントは、研修の中に“どんな仕事”を設定するか、です。折り紙なら準備も楽ですし、少し盛り上がります。
先週のマーケティング研修について。
先週のマーケティング研修は、ケース・メソッドのプログラムでした。某大学のビジネススクールで作成された、『有名食品メーカー』のケースです。
マーケティングの基本や手法を学ぶ研修ですが、ケース・メソッドなら様々な部署の受講生が集まっても討議をすることができます。ある程度の分量（A4、16頁）があるので、事前の読み込みが必須です。また、論点は事前に提示して、意見をまとめてから参加してもらうことが重要です。
ケース・メソッドは、受講生自身が答えを模索する過程での学びを重視します。講師が予め正解を用意しているものではありません。日々、答えを模索することに慣れている経営管理者には、効果的な学習方法です。中堅社員の研修では、“結局、正解は何か？”と、正解を求められることも少なくありません。
受講生満足の観点から、ある程度の模範解答を提示することも、必要かも知れません。これは、教育サービス提供者の柔軟性と言えるでしょうか、それとも迎合でしょうか。
意欲と能力のある者が、働きやすい環境を整備しろ。
変化と競争の時代を勝ち残るには、差別化が重要です。競争相手とは異なる、効果的な活動を行う必要があります。そのためには、多様性のある人材の活用が欠かせません。
今、その代表格が“女性”ということになるのでしょうか。新しい考えの提供者である“若い人たち”も、時代が求める人材と言えるでしょう。多様性のある人材として、注目されています。
問題は、そういった人材が活き活きと働き、期待する成果を上げられる環境が整っているか、どうかです。今までになかった考え方、新しいアイデアなら、即採用というわけにはいきません。組織が混乱し、逆効果となることもあるからです。変化をマネジメントして成果に繋げることは難しいことです。（結果責任をもつ管理者には、わかるでしょうが、アイデアを出すだけの人材にはわかりません。）
組織の環境整備は、遅れています。人材を登用することは決められても、その人材を活かす制度・仕組みづくりは、進んでいません。特定の人材を優遇する制度では、不公平で軋轢を生みます。（優遇された人材が、苦しみます。）
性別や経験を問わず意欲と能力があり、成果を上げた人材が評価される制度をつくりましょう。そのためには、新しい評価基準をつくる必要があります。
また、能力開発のため体系的な研修を行い、公平な競争を促進しましょう。明確な評価基準と能力開発の機会を提供して、切磋琢磨することにより、組織は活性化し、競争力が向上します。その結果が企業業績となります。
南場智子氏のご意見に賛成です。
7月24日（火）日本経済新聞 「グローバル・ウーマン・リーダーズ・サミット」パネル討論より
『クオーター制の危険性の指摘』、『男性も女性も頑張った結果で評価されるべき』、との発言に賛成します。
女性の社会進出や管理職登用の歴史が浅いとは言え、それ自体を目的化するとうまくいきません。組織目的の実現や業績目標の達成のための人材活用であることを、忘れてはいけません。あくまでも適材適所で人を活用すべきです。
これまでの人材でうまくいかないなら、人を変えるべきで、それが男性でも女性でも外国人でも若年者でも年配者でも制限する理由はありません。そんな時代ではないでしょうか。
前回の続きです。組織のインフラを整備しろ。
要は、組織のインフラを整備することが大事です。組織は、環境の変化に対応するために、次々と戦略を立案し、方針を打ち出し、新しい組織活動を行います。組織の方針が変わったら、即対応できる柔軟な組織を創ることが大事です。管理者を中心に、“方針が変わったので、これからは、こういう行動をする。”という具合です。
その時、基本的な組織行動ができなければ、組織は混乱し、不安定になります。（改革なんて、しなければ良かったのに！）スピーディな改革が出来なければタイミングが遅れて、競争に勝てず、成果が得られません。優秀な個人を育てていても、組織活動による大きな成果が得られません。
今、実績を上げる教育も予算が許す限り、実施すべきですが、人事部門では組織活動の品質を下げない、より高める教育が必要です。組織の中長期の維持、成長のために、現場を納得させながら、信念をもって人材育成を進めましょう。