メッツ・コンサルティング

　実績を上げるために、どうするか。新商品を開発する。新しい制度や仕組みをつくる。どれも、コンサルティングのテーマです。変化と競争の時代は、新しいことを始めなければ、成果を上げることはできません。それは、現場の取組みだと、教育担当者は言うかもしれませんが、人が係わる以上は教育のテーマでもあります。

　コンサルティングが成功しない理由の一つは、開発段階ではプロジェクト・メンバーの、運用段階では、全社員の基本的な組織行動の欠如です。計画的に仕事を進め、報告・連絡・相談を行い、粘り強く、結果を出すために頑張ることができません。

　基本的な組織行動は、新入社員研修で学ぶことです。決してレベルの高い学習項目ではありません。ルーティンワークで成果を上げられない組織や職場が、新しいことを成功させることはできません。未経験のことは日常的なことより、もっと難しいのですから。

　教育担当者は、現場のニーズから企画することを重視しているようですが、教育ニーズは、現場のニーズだけではありません。日頃から、経営方針の徹底や当たり前のことを当たり前にやる組織をつくっておくことが重要で、全社的な最優先ニーズです。現場のニーズは、現場で解決させるべきです。OJTの時間がないというのは、管理者の言い訳にすぎません。また、SD（自己啓発）で、自分の能力を開発する力をつけさせなければ、本人のためには、なりません。

　最近は、若い社員が、“全てを会社が準備して、教えてくれるもの”と、勘違いしている傾向があります。事業の部分を担う人材に、成果を上げる環境を整備するための業務教育は、それで結構ですが、正社員を経営幹部に育てようという教育は、また別です。

　人事部門が、上司に代わって部下指導をすることは不可能です。（現場の間違ったげ教育ニーズであり、現場への迎合です。）教育担当者は、組織の品質向上と中長期の人材育成に責任をもつべきです。

　弊社のOJT研修では、部下指導の準備を重視します。

　管理者は、部下に仕事の割り当てをしますが、部下が充分な成果を上げられない場合、指導指導を行います。部下に、“何を”指導したら充分な成果を上げることができるでしょうか？“どう”指導するか（指導法）の前の話です。

　そもそも、その業務で成果を上げるためには、どのような要素が必要でしょうか。弊社の研修では、業務毎の能力要件表を作成します。能力要件表は、求める成果に必要な業務知識と遂行能力と取組み態度を書き込むワークシートです。

　人事評価で活用する要件表より、具体的で実践的なOJTツールです。しかし、このシートが書けません。自分の経験がある業務ならば、何を身に着けてきたのでしょうか。このツール（道具）があれば、OJTは、とても効果的に進めることができます。

　“知ってるか？”　“できるか？”　“気を付けているか？”と、部下に質問することによって、短時間で、ピンポイントのOJTを行うことができます。

　Tool（道具）を活用したEducation（教育）のシナジー効果で、部下指導力を向上させます。もちろん、コーチングなどの指導方法も学びますが、部下指導のコンテンツ（テーマ）も大事です。

　先月の印刷会社での『コーチング研修』での話です。研修の終盤は、ケースを活用したロール・プレィングを行います。講師が、事前打合せなしで受講生を指名してとロール・プレィングを行います。

　そのロール・プレィングを見て、女性の受講生が、『冷たい！』と感想を言ってくれました。ちょっと、ショックでした（笑）

　部下役になってくれた受講生は、“上司に依存する、少し難しい部下”を演じてくれました。実際によくいる部下のケースです。自分の問題を、自分で解決しようとせず、上司に責任を転嫁し、解決を迫る部下です。

　親身になって傾聴し、自律を促すような質問を重ねますが、寄りかかってくる部下を、一時精神的に突き放す必要があります。部下に迫られて、上司が“何とかしてあげていたら”自律は進みません。

　改めて、部下を“自律”させることは、厳しいことだと感じました。厳しさの中で、コーチが笑顔を見せることは、難しいことであり、不自然でしょう。

　部下が、自律的に考え、よい結論を出し、上司が承認した時には、上司は、飛びっきりの笑顔を見せましょう。そのメリハリある指導も、コーチングの一部ではないでしょうか。

　先々週の課長研修の話です。“管理者の役割は、何か？”＝マネジメントです。と、言うのは簡単ですが、今一つリアリティが感じられません。なので、制度が求める役割と周囲が期待する役割に分けて、ワークシートや模造紙に書き分けます。

　その実習で分かることは、人事制度で規定されている管理者の要件がほとんど理解されていないことです。自分の組織上の身分である役職・等級・資格の要件を知りません。

　人事制度で規定されている要件は、自分の役割を理解する上で、とてもわかりやすく確認できる情報です。また、組織が、人材の品質を保ち、効率的に業務を進め実績を上げるには、標準化が重要です。

　一方で、職場の状況は様々なので、決められた役割に拘るだけでなく“人の期待”を感じて行動する“期待役割”も重要です。こちらは、“制度の知識”ではなく、“人から感じる能力“が求められます。

　制度で規定されているのなら、普及させ運用すべきです。人事担当者は、もう少し制度運用を考えてください。ほとんどの場合、外部講師は正解を持たずに研修を行っていますが、クライアントの規定は、その組織において正解です。

　バランスの良い管理者を育てましょう。　METS-c の制度（S）×教育（E）のシナジーの発想です。

　昨年の秋ごろから関わってきたマニュアルを、今月、納品します。化粧品に関する販売マニュアルですが、全150頁に亘る大作です。実務に精通した美容社員の皆さんやデザイナー、印刷会社と協力して進めてきました。

　全工程に関わってきたので、他の仕事をしながらも、いつも頭から離れず、正直、やっと一息つける、という気持ちです。

　マニュアルの作成は、現状を可視化するパターンと、現状以上の成果を上げる業務設計から始めるパターンがあります。今回は、両方のパターンを行ったり、来たりしながら、とても時間がかかったケースです。

　結果として、実務者にとって、とても身近で実践的な内容になったと思います。このマニュアルを活用して、実績が上がることを期待しています。