メッツ・コンサルティング

【平成24年度　第一回渉外担当者情報勉強会】　主催：信用金庫協会

　7月6日、若手渉外担当者（2～3年目）116名を対象にセミナーを行いました。お得意様との面談時のコミュニケーション向上が目的です。多くの信用金庫では、定期積み金などの集金業務を行っています。お客様にお会いする機会を活用して、融資案件や金融商品を提案しようという信用金庫の営業戦略です。

　その機会を有効に活用して、実績を上げる能力を高めます。課題は、お客様と雑談ができない。信用金庫をアピールできない。情報収集ができない。商品をわかりやすく説明できない。など、商談の初歩的なものです。金融機関の渉外担当者だけでなく、一般企業の若手営業担当者にも共通する課題です。

　研修プログラムは、難しいものではありません。商談の基本を理解し、評価されるポイント（外見・態度・話し方・話す内容）を学びます。商談時のトークを作成し、ロールプレイなどで試してみます。（研修では、トークが書けない受講生がほとんどです。実際の面談で、雑談もアピールもしていないためです。そこで、自分で考え、他の渉外担当者のトークを知ることが研修のメリットです。）

　受講生自身が必要だと感じて、その方法論を研修で学び、具体的な準備が出来れば、本人は実践します。これが、教育の効果です。しかし、“わかっているが、やらない。”というケースがあります。

　それは、上司の指示が“それ”を求めない場合です。お得意先の訪問目的は、集金業務であって“営業”ではないと、指示されているケースです。そう言わずとも集金先が多すぎて、営業をする時間もないというケースです。それでは、実際に営業活動をする時間がないので、情報提供もできなければ、情報収集もできません。提案もできないので、深耕もありません。いつまでたっても“営業担当者”としての成長はありません。（注：集金業務を軽視しているのではありません。実績を上げるための戦略が、“上司のマネジメント”によって遂行されていない、と言いたいのです。）

　現場が、このような状況であれば、研修効果はありません。部下は上司の業務指示で、日々行動管理をされています。研修の目的は間違っていません。ならば、どうすれば若手渉外担当者の行動を変えることができるのでしょうか。それは、次回のトピックスで。　

※本文は、日本経済新聞“活かす企業人”を参考にさせて頂いています。不都合がございましたら、速やかに削除しますので、お手数ですが、ご連絡ください。

【伊藤忠商事】どういう人材を育成したいかといえば、大きくわけて２つあります。その一つは、仕事で相対する各業界に通じたプロの人材を育てることです。（中略）もう一つは、国内のみならず、海外のどの地域に赴任してもグローバルにマネジメントできる人材の育成です。育成方法は、OJT（職場内研修‐E）を中核に据えています。（中略）各業界のプロとなる人材育成に向けて、事業会社への出向や海外駐在などの定期的な人事ローテーション（S）を実施し、異なった仕事を通じて、幅広い経験を付与するようにしています。また、将来のキャリア開発について上司と話し合う機会（M）を設けています。　グローバルにマネジメントできる人材育成策では、「新人海外派遣制度」（S）を導入しています。

　総合商社の人材育成の特徴は、三井物産のページでも書きましたが、OJTを中心に、階層別研修、語学教育の実施とジョブローテーション、面接制度、海外派遣制度といったシステムのシナジーにあります。

　また、三井物産が、“自ら考えることができる人材”の採用に力を入れており、伊藤忠は、“個性的で多様な人材”を採用している点で、社風の違いが感じられます。

　ツール（T）活用の記述は、特にありませんでしたが、M-E-Sのシナジー効果を活用して、人材育成を進めています。

※本文は、日本経済新聞“活かす企業人”を参考にさせて頂いています。不都合がございましたら、速やかに削除しますので、お手数ですが、ご連絡ください。

【NTTドコモ】NTTドコモは、「新しいコミュニケーション文化の世界を創造する」という企業理念のもと(中略)「高い志を持ち、自らの革新を通して、新しい価値を創造できる人材」を求め、育成しています。（要約）具体的な能力としては、「柔軟な思考力」「巻き込む力」「やり遂げる力」の３つが必要だと考えています。成長戦略を推進するには、一貫した人材戦略を確立することが重要です。このビジョン実現のため、人材を有効に活かしていきます。

　企業理念と人材戦略がリンクしており、一貫性のある人材育成が行われています。また、ジョブローテーション制度（S）と充実した階層別研修(E)は、E-Sのシナジー効果が期待できます。３つの能力は、階層や職能毎に能力要件表やコンピテンシー・ディクショナリー（T）としてまとめ、目標管理制度・人事評価制度（S）で、活用することで、更にシナジー効果を高めることができます。

　組織活動の“何か、一点だけ（例えば、研修のみ。例えば、制度のみ。）“を、よいものにするのではなく、他の要素との組み合わせによって、全体の効果を高める取組みが、METS consulting（組織開発）の考え方です。

※本文は、日本経済新聞“活かす企業人”を参考にさせて頂いています。不都合がございましたら、速やかに削除しますので、お手数ですが、ご連絡ください。

【ローソン】ローソンの採用のキーワードは「ダイバーシティ（多様性）」です。(中略)業界を取り巻く環境や顧客ニーズは急速に多様化しています。これに対して、男性・女性や文系・理系、日本人・外国人など、バラエティに富んだ人材を採用し、活かしていくことが重要だと考えています。

　環境変化を前提とした経営戦略を実現するための人材（採用）戦略の実行です。「ダイバーシティ（多様性）」の最大のメリットは、会議（M）にあります。様々な考えをもった参加者による活性化された会議は、創造性に優れ、問題解決を推進します。

　しかし、「ダイバーシティ（多様性）」にはデメリットもあります。“会議がまとまらない”という事態に陥ることです。多様性が推奨されれば、自己主張が強まり、意思決定に不満をもつ参加者も現れるでしょう。自由と統制のバランスを取ることは簡単ではありません。

　組織の多様性は、様々な人々を組織に取り入れるだけでは、うまくいきません。人々の多様性を活かす組織開発が必要です。

　メリットを最大限に活かすには、“ファシリテーター”の存在が不可欠です。よい会議を行い、よい意思決定をするには、“会議を促進する者”の“ファシリテーション・スキル“が重要です。職場の管理者は、多様化する部下に対して、どのようにリーダーシップを発揮すればよいのでしょうか。（E）

　よい会議（M）を行うには、会議のルール・仕組み（S）を作り、会議の道具（T）である、会議マニュアル、ガイドライン、議事録、W.B、情報を発散・収束させるフレームなどなどを、作成し、活用することが効果的です。また、参加者の多様性を最大限に活かすファシリテーターの養成と参加者のコミュニケーション・スキル（E）を高める必要があります。

　「ダイバーシティ（多様性）」を最大限に活かして、よい会議を行い、成果を上げるには、“何となく、会議をやる”のではなく、S-T-EをシナジーさせるMETS consultingが効果的です。

※本文は、日本経済新聞“活かす企業人”を参考にさせて頂いています。不都合がございましたら、速やかに削除しますので、お手数ですが、ご連絡ください。

【三井物産】三井物産の採用・育成したい人材は、１０年後、２０年後のビジネスの柱をつくれる人材です。（中略）こうした人材を社内では、「経営人材」と呼ばれています。（中略）育成策の基本は、職場内研修（OJT）です。OJTの補完として、様々な階層別研修が行われています。

　商社では、OJTを重視する傾向があります。時代の変化に敏感に反応し、ビジネスを創り出すことが必要で、個人の経験と実務能力が問われる業界だからかも知れません。

　しかし、OJTを重視すればするほど、効果を高めるためにMETS　consultingの発想が必要です。OJT重視ということは、部下の成長は上司の指導力次第ということです。OJT重視は、効果的であると同時にリスクが伴います。

　まず人材開発部門または、プロジェクト・チームで、よい会議を行い、OJTの現状と問題点を分析し、OJTの在り方を話し合い、よい意思決定をしましょう。会議の中で、OJTのルールや規定を作成し、目標管理制度や人事評価制度（S）と連動させましょう。（制度は、人の行動を統制する効果があります。）その後、OJTのルールや手順、手続き、進め方を書いたマニュアル（T）を作成し、OJTの高品質・標準化を行いましょう。（上司による当たり外れを防ぎ、成長の機会均等を図るためです。）そして、最後に、自社のOJTマニュアルを教材としたOJTスキル・トレーニング（E）を行い、上司の指導能力を高めましょう。

　M-S-T-Eのシナジー効果で、OJTが機能し、人が育つ企業文化を創ることができます。