メッツ・コンサルティング

　信用金庫・信用組合研修担当者の皆様へ

毎年恒例、『平成25年度版　役職員研修プログラム・リスト』を作成しました。

平成24年度の新規プログラムを追加して、全17研修プログラムを掲載しています。

平成24年度のトピックスは、『若手渉外担当者研修』です。

平成25年度の研修を、ご検討中の皆さんに郵送にてお送りしています。

弊社ホームページの指定フォームから、メールにてお申込みください。

以上

　『平成24年度　第２回　渉外担当者情報勉強会』が、2月8日（金）、（社）東京都信用金庫協会の主催で開催されます。

　本勉強会は、東京都内の信用金庫の若手渉外担当者が対象です。前回（7/6）は、100名を超す渉外担当者が参加されました。今回も99名の渉外担当者が参加されます。また、前回は、2時間を担当しましたが、今回は、好評につき、時間を延長して13:00～17:00の4時間を担当します。

　本勉強会は、顧客との信頼関係づくりの基本である『対話力の向上』をより一層図っていくことを狙いとします。初期面談のコミュニケーションを図っていくための具体的なポイントを学び、直ぐに現場で役立てることができるよう実践的な内容をで進めます。

　前回は、講義が中心でしたが、今回は実習、ディスカッションを行います。多くの信用金庫から参加される公開セミナーですので、情報交換ができる場にしたいと思います。

　本勉強会のお問い合わせは、社団法人東京都信用金庫協会まで、お願いします。以上

　評価されることによって、人はやる気を高める。低い評価であっても、その評価に納得できれば、やる気は高まるものだ。

　評価は、制度がなくとも行うことができる。最も簡単なわかりやすい評価の方法は、“ほめる”、“注意する”だ。“ほめる”ということは、良い評価をしたということだ。“注意する”ということは悪い評価をしたので改めてほしい、ということだ。

　ほめられたことは、繰り返す。注意されたことは、やらないようになる。

　どちらも一言ですみ、相手に伝わりやすい評価方法だ。筋道の通った説明があれば、尚更納得できる。みんなわかっているが、意外と使われていない方法だ。制度設計する手間も費用もいらない。

　大事なことは、評価する側が、基準をもっているかどうかだ。同じことをしても、評価をしたりしなかったりでは、相手は混乱する。その時の気分で評価されても困る。評価者は、“ほめる”“注意する”の基準をもっているだろうか。一貫性があるだろうか。

　評価者に自信がないなら、制度に従うべきだ。制度を設計して、制度に基づいて評価が高いならほめる。低い評価なら、注意する。こちらの方が、公平で高品質な評価ができる。

　評価制度は、人の能力向上とモチベーションを高める仕組みだ。しかし、あまり仕組みに頼るのも人の集まりとして味気ない。制度を導入すれば、期末には評価の機会があり処遇に反映されるので、せめて“ほめる”“注意する”は、評価者の主体性に委ねて日常的に行いたい。

　思い切りほめて、注意して、被評価者を動かしてほしい。以上

　若い社員が、入社数年で会社を辞めるという。意欲も高く、一生懸命働く。そういう若い社員が、会社を辞めてしまう。「頑張っているのに、評価されない。」と言って。

　そもそも、その若い社員は、自分の“どこを評価されるのか”知っているのだろうか。会社には、社員を評価する基準がある。（制度があろうと、なかろうと）新人から管理者まで同じ評価基準ということはない。共通の基準はある。

　評価基準を知らない社員は、自分の評価基準で自分を評価する。会社の評価基準と部下自身の評価基準が違っていれば、当然、差異が生まれ部下は、納得できない。評価の着眼点と、被評価者が頑張っているところが、違うのだ。そして若い社員は、“この会社では、評価されないので、面白くない。辞める。”となる。

　社員は、もっと評価の仕組みを知るべきだ。評価要素や着眼点は、役割や立場によって変わる。今、評価される項目を努力しなければ評価は、上がらないのだ。評価が上がらなければ、権限も与えられないし、報酬も増えない。要は、仕事が面白くならないのだ。

　管理者が部下に、評価基準を教えていないのなら、管理者としての資格がない。社員を評価する基準がないのなら、会社が努力を怠っている。会社が決めていない評価基準を、管理者が正しく決め、運用することは、とても難しいことだ。（弊害も多い。）

　だから社員の評価基準は、会社がつくった方がよいのだ。そして、評価者と被評価者を教育して運用力を高める。そして、社員が評価基準が満たすことで、モチベーションが上がり、組織の成果が上がる環境を整備することが会社の責任なのだ。以上

　昨年の11月から今年の2月にかけて『目標管理制度研修』全9回を、担当しています。1日のプログラムで、被評価者（中堅職員）が対象です。人事制度の運用研修は、管理者（評価者）を対象とすることが多いですが、制度運用の効果を考えれば、被評価者への制度運用教育は、とても重要です。もちろん、管理者（評価者）の能力開発が、最優先です。

　人事評価制度の目的は、個人の成長と組織の成果を高めることです。そのためには、よい制度の設計と、制度の効果的な運用が、必要です。よい制度設計とよい運用教育のシナジー効果が、組織の成果を生みます。（制度だけでもだめ。教育だけでもだめ。）

　コンペティションを経て、依頼が確定した後、人事部門と能力開発部門の合同メンバーと講師がミーティングを行い、クライアントの人事制度の説明を受けて、研修プログラムを確認しました。

　人事評価（目標管理）制度は、人事部門が作成し、講師が理解しました。

　研修を担当するに当たり、評価者用の『人事評価制度マニュアル』を貸与して頂き、研修テキスト、ワークシート類を、今回の研修用に開発しました。

　今回の研修のために、研修プログラムを作成し、実施しています。

　一連の流れで、METS modelの要素（M–T–Eの順番）が活用されています。METSの要素をシナジーさせることにより、研修効果が高まります。その結果、制度運用がうまくいき、組織の成果を高めることに繋がります。

　　『目標管理制度研修』の目標観は、１）（自社の）人事評価制度を理解する。２）目標管理制度の意義と仕組みを理解する。３）セルフマネジメントの進め方を学ぶ、の３点です。プログラムのポイントは、以下の点です。

　①人事評価制度の理解度テストを行います。（穴埋め式）②人事部門に代わって、講師が人事評価制度、目標管理制度を説明します。③自分の目標を達成するためのセルフマネジメント、タイムマネジメントを学びます。④担当業務において、等級に求められる評価要素（着眼点）の具体的な内容をワークシートに書き出します。⑤セルフマネジメント計画を立てます。

　この研修を受講することによって、自分が評価される言動を理解し、担当業務のどこに着眼点があるのかわかり、頑張るポイントがわかります。自分の評価を上げる言動がわかり、モチベーションが高まります。（受講生の一次考課のポイントは、確実に高まります。）　　以上