メッツ・コンサルティング

※本文は、日本経済新聞“活かす企業人”を参考にさせて頂いています。不都合がございましたら、速やかに削除しますので、お手数ですが、ご連絡ください。

　【リコー】リコーは、今年４月、新しいコーポレートブランドタグラインとして『imagine change』を制定した。これは想像力を結集し、変革を生み出し、新たな顧客価値を提供することを意味する。求める人材もこの点に合致する『新たな価値を創造し、リコーグループの変革を加速できる人』が最も必要だと考えている。

　リコーは、厳しい経営環境を踏まえて、新しい経営戦略を打ち出すと共に、経営戦略とリンクさせた人材戦略に基づき、人材育成を行っている。

　すなわち、市場の把握（市場）によって人材戦略（戦略）を立案し、人材育成の考え方、研修計画の立案、進捗管理会議（M）に基づいた研修（E）を体系的（S）に行っている。新入社員研修、入社３年目研修、世代別キャリアデザイン研修は、人材戦略を具現化するための教育である。また、『キャリアカフェ』は、一人一人の育成をサポートする仕組み（S）です。

　このような、人事戦略に基づいて、よいMeeting、よいEducation、よいSystemをシナジーさせた組織活動が、METSconsultingの実際です。

　コーチングについては、これで連続三回目です。コーチングは、管理者の部下指導力の具体的な指導手法として、大変有効です。ただし、一つの指導手法で、様々な状況にある部下の指導を効果的に行うことは、不可能です。

　基本が身についていない新人、消極的・反抗的・自己主張が強い部下、上司より知識・経験のある部下、先輩の部下、異性の部下など指導状況は様々です。緊急事態の指導法、じっくり時間を掛ける余裕がある時の指導など。

　多くの受講生に、研修の成果を現場で実感して頂きたいと考えます。

　現場までご一緒できませんが、研修プログラムの設計でお役に立つことはできます。部下指導を成功させるためには、バランスのとれた部下指導の考え方、複数の指導法の習得が必要です。限られた研修時間であっても、全体像を示し、重点手法を習得するプログラム設計が望ましいと思います。

　管理者の部下指導力の向上であれば、①管理者の役割②マネジメント③部下指導④OJT定義⑤ティーチング⑥コーチング⑦カウンセリングと、概念から具体的な手法に落とし込むプログラムが、受講生にとって親切だと思います。コーチングの習得に重点を置いたプログラムであっても、短い時間で、全体像とコーチングが効果的な状況、成功の条件整備は説明できます。

　要は、“コーチングで全てがうまくいく。”、“指導法は、コーチングしかないんだ。”と、誤解させないことが重要です。（“コーチングでうまくいかないと打つ手なし。“、“コーチングは、役に立たない。”、“自分には、指導力がない。”と、悩む受講生が多いです。）

　自らの役割を理解し、部下と誠実に向き合い、部下を成長させようと努力されている、管理者の皆さんへ。

　皆さんは、コーチングに対してどのようなイメージを持っていますか？やさしいですか、厳しいですか？

　私は、コーチングはとても厳しい指導法だと、考えています。一般的にコーチングは、部下にやさしい指導と思われているのではないでしょうか。上司は、部下の主体性を尊重し、部下の考えを受け入れる。信頼関係を構築し、お互いに前向きで、笑顔が絶えないという感じでしょうか。

　そもそも、コーチングの目的は、“自律型人材”の養成にあります。“自律への道”は、やさしいことではありません。自らを律して仕事に取り組んでいる人（自ら考え、自ら行動する人材）が、どれだけいるでしょうか。

　ならば、その指導法は自ずと厳しいものとなります。質問のスキルを活用し、部下の考えを引き出しますが、考えが出ないからと言って、上司が教えるわけにはいきません。部下が言ったことを、何でもやらせるわけにはいきません。失敗にはリスクが伴いますし、上司は部下の行動に責任をもつためです。

　従って、上司の考える方法とは違っていてもいいのですが、成功の見込みがない考えや方法は、承認できません。それでも、部下自身に考えさせなければなりません。それが自律のための指導です。

　上司と部下の根競べのようですが、コーチングは、“やさしくはない”と思います。少なくとも、私のコーチング研修は、受講生の予想に反して、“コーチングは、部下に甘い指導法ではない！”というイメージを持って帰られるようです。

以上

　昨日のコーチング研修で、改めて思いました。コーチングで、成果を出すには、“前提条件”が大事だと。コーチングが普及して、かなりの年数が経ちます。コーチング研修を実施した企業も多くあると思います。

　一般的に、コーチングは、部下の自主性を尊重し、信頼し、任せることで自律性を促すと、考えます。性善説に立って、お互いを信頼しあうので、双方とても気分よく仕事に取り組めるわけです。

　その後、職場での実践結果はいかがですか？あまりよい話は聞きません。コーチングの成果が出ていない。効果がない・・・。

　それは、“コーチング手法”が悪いわけでも、“あなたのコーチング・スキル”が、悪いわけでもありません。“前提条件”整っていないことが原因の一つです。

　コーチングの“前提条件”は、上司と部下の信頼関係です。信頼できない部下に仕事を任せるわけにはいきません。リスクが大きすぎます。信頼できる部下は、基本を理解し、実践している部下です。

　基本も“気づかせろ！”と、言うかも知れませんが、基本は、教え込むものです。“刷り込み”をすることで、基本を理解し、一定の経験を積むことで、“通用する意見や考え”をもつものです。

　企業人の基本は、次のようなものです。①うそをつかない。②約束は守る。③人に迷惑を掛けない④素直に謝る。⑤人の話を聞く。⑥上司に対する態度⑦口の利き方⑧質問されたら、まじめに答える。⑨一生懸命考える⑩仕事には真面目に取り組む、切りがないですが、基本を“気づかせる・考えさせる”ことは、大変難しいことです。

　更に、担当業務遂行の基本には、①基礎知識②仕事の進め方③手順・手続きなどがあります。基本の習得と一定の経験を積むことで、自分なりの意見や考え方、方法をもつものです。

結論、経験が少ない者には、“ティーチング”を徹底し、基本が身についてから、コーチングに移行すべし。

　コーチングは、部下を自律させる効果的な指導方法です。上手に使いましょう！

以上

　先週は、信用金庫協会主催の『新任係長研修』を行いました。２日間のプログラムを２週に分けて実施するプログラムです。東京都内の信用金庫から選抜された係長が参加されました。

　２６名の参加者のうち、１０名が女性係長です。女性の戦力化は、信用金庫の大きな課題ですが、研修の場に積極的に参加する（派遣される）ようになってきました。３０代の方が中心ですが、受講態度や実習、発表の内容から、とても期待できる人材ばかりです。優秀な人材が多いと感じました。

 　ベテラン女性職員をリーダーに指名する場合が、多いですが、本人の弁によると、“長くいただけで、リーダーに指名された。”、“周りの人が辞めていったから、私しかいなかった。”、“全く、その気がない。”、“急にそんなこと、言われても・・・”という発言が目立ちます。離職率が低下して、役割が変わるといっても、これまでリーダーとしての教育を受けていません。本人だけの責任とは言えません。

　そういう意味では、自ら望み、リーダーとしての自覚をもち、教育を受けられる女性係長には、期待大です。

　係長を初級管理職と位置付けて、マネジメントの基本と人の管理を学ぶプログラムですが、いずれ課長、店長を目指す人材は、早目に管理職としての心構えを整え、実践の中から経験を通して成長して頂きたいと思います。そのきっかけになれば幸いです。

　受講生の皆さん、２日間お疲れ様でした。（宿題が多くて、大変でしたね。）