メッツ・コンサルティング

　毎週、どこかで研修を実施しています。

　９月から１０月にかけて、毎週、研修が続いています。METS-cは、お蔭様で研修のリピートが多いですが、そのポイントをいくつか申し上げます。

　一つ目は、研修の前に、受講生に『事前課題』を提出して頂くことです。　例えば、先日の信用組合協会さんの『面談力パワーアップ勉強会』では、①面談をする上で、うまくいっていないことは何ですか？②今回の研修で学びたいことは、何ですか？この２点を、事前に提出して頂きました。（研修によって、事前課題の項目を、変えます。）

　これだけでも、受講生が今、何に困っていて、何を学びたいのか、研修ニーズがわかります。研修のニーズ違いを事前に防止できます。二つ目は、そのニーズに合わせて、プログラムを設計し、テキストを編集することです。更に、研修の中で事前課題を使って受講生一人一人に語りかけています。

　“これから、あなたの学びたいテーマを、やりますよ！”

　パッケージの研修に比べれば、とてつもなく手間の掛かる研修をやっていますが、クライアントの事情と受講生のニーズに応えるには、徹底したカスタマイズしかありません。元々METS-cの研修（Education）は、組織開発の一環として行っています。研修は、問題解決の手段ですから、問題（ニーズ）が明確であることが、重要です。

　ちなみに、信用組合協会さんの『面談力パワーアップ勉強会』は、４５名の受講生が集まりました。皆さん、それぞれニーズが違うんですね・・・。

あなたの会社では、会議進行のために、コンサルタントを呼びますか？

　METSコンサルティングの仕事に、“会議進行”があります。METS methodのMeeting（よい話し合いをする。）の仕事です。よい話し合いをすれば、よい結論が出る。その結果に従い、よい実行をすれば、よい成果が出る。だから、組織活動において話し合いによる意思決定は、大事な要素です。

　先日、全３回の会議進行（ファシリテーション）が終了しました。会議のテーマは、“仕事がい＝（仕事のやりがい）”を高める施策づくりです。全国から１０数名が選抜され、３グループに分かれ、それぞれ個別のテーマを話し合います。結果は、社長プレゼンを経て、役員会で検討されます。なので、参加者は真剣です。これまで人員削減、事業見直しなどを行ってきたので、これからは前向きな取組みを始めます。

　実は、私が呼ばれる前に、既に２回ほど会議が開かれていたとのことです。残り３回、１回当たり３時間で、提案をまとめなければなりません。今回は、提案書フォームを作成し、話し合いの結果を順次書き込む方法で進めました。

　この方法なら、話し合うべき項目が明確で、全ての項目の話し合いが終わった時点で、提案書が完成されています。MeetingとToolをシナジーさせたMETS-c　らしい仕事です。話し合いの前には、講義も行っていますので、M-E-Tのシナジーです。

　さて、結論を申し上げますと、大事な会議にはファシリテーターは、必要です。会議は、研修とは違い、成果がより厳しく評価されます。（研修を軽視しているわけではありません。念のため。）会議での決定は、組織活動、業績に大きな影響を与えます。

　にも関わらず、よい会議を開いている組織は多くないようです。会議の進め方、意思決定のパターンは、組織の特徴であり文化とも言えます。しかし、モノゴトには、セオリーがありますから利害関係のない第三者の立場で会議を進行するファシリテーターは、重宝な存在かも知れません。

　あなたの会社では、会議進行のために、コンサルタントを雇いますか？（社内ファシリテーターを養成するという方法もありますね。）METS-cは、Education（教育研修）もやっていますから、どちらでも。

　先日、信用金庫の階層別研修を行った時の話です。役割を理解するためにディスカッションを行います。自分の役割を、①制度的役割②期待役割に分けて書き出します。制度的役割は、資格要件や等級基準書、能力要件表、職務規定、人事評価要素などに書かれています。

　ほとんどの受講生は、自分の資格等級に設定されている役割を理解していません。（知りません。）または、規定されている役割を、期待役割に書き出していました。期待ならば、“応えられないこともある。まぁ、しょうがないな。”という判断にもなりかねません。

　ディスカッションの直後に、自金庫の等級基準書を配布しました。（研修担当者了解の上）受講後のアンケートには、“初めて、見た。”、“やらなけばいけないことが、わかった。”といった感想が多くありました。

　言いたいことは、研修の目的のひとつは、組織が規定している能力の開発や基準を満たす手段であるにも関わらず、人事制度とのシナジーがあまりにも少ないということです。階層別研修でも職能別研修でも目的別研修でも一緒です。予め必要とされる要件を規定し、制度として公開することで自己啓発も活発になり、研修とのシナジー効果でキャリア開発の支援をすることもできます。

　人事制度の規定が、現実と遊離していて、研修で使えないのなら改定すべきです。目標管理研修や人事評価研修は、制度運用研修なので制度との結びつきが比較的強い研修です。納得感の高い研修を実施しようとすれば、制度の規定を上手に活用すべきです。

　弊社では、METSモデルを示して、教育（E）と制度（S）のシナジー効果を活用すべきと、主張しています。研修担当者と人事制度担当者が、分かれている組織は、なかなかシナジー効果が生まれません。それぞれの領域に触れたがらないのかも知れません。制度は、制度。研修は、研修では、それぞれの要素が活かされません。

　“研修に出てこない。”、“研修に集中しない、と嘆く研修担当者がいます。”受講生にしてみれば、“なぜ、自分たちは、この研修を受ける必要があるのか？”納得したいのでは、ないでしょうか。

　講師、受講生、担当者の三者が納得している研修は、必ずうまくいくものです。

　失敗が許されない時代です。それだけ、余裕がない時代なのか。大きな勝負をしなければ、大きな成果を得られないということでしょうか。

　コンサルティング・ビジネスは、失敗が許されません。（失敗したら、次の仕事はないですからね。）当然、全ての案件を、絶対成功させてやる！と、日々努力しています。その経験から申し上げます。

　成功の秘訣は、“失敗の要因を全て排除する。”　“とことん、リスクを回避する”ということです。

　失敗する理由がなければ、成功するしかない。と、いう理屈です。大きな仕事はプロジェクトになりますが、仕様の中で、少しでも迷いが生じたら、見直しを行い、最善の準備を行うべきです。場合によっては、“断る”ことも選択肢の一つです。プロは、“そう、しています。”

　プロジェクト管理を学びたいという、ニーズは多くあります。結果はプロジェクトが始まる前に決まっていると言えます。従って、プロジェクトの計画立案には、とことん拘りましょう。“始まらないプロジェクトに、失敗はありません。”

“やってみないと、わからない！”というのは、博打であって、ビジネスではありません。

　そんな時に、呼ばれるんですよね、コンサルタントは。

　人間関係に問題を抱えている職場は、多いのではないでしょうか。

　今日の職場は、正規社員から非正規社員、ベテランから新人、男性女性、外国人まで多様な価値観をもった人々の集合体です。当然、“お互いを分かり合える”職場の人間関係づくりは、難しくなります。

　お互いに考えていること、やりたいこと、目指していること、好きなこと、嫌いなことが違うのです。要は、自分と合わない人が大勢いるのです。

　“～さんと、～さんは、仲が悪い。”、“そのせいで、雰囲気が悪くなって困る。”と言っても、“仲良くさせることは、大変難しい問題解決”です。誰しも自分が悪いとは思っていません。自分が正しいと思って、職場のために良かれと思って行動しています。従って自分の行動改善には抵抗します。“なぜ、自分だけ？”

　人間関係に問題があるとわかっていても、人間関係の改善に直接、着手することは、決して効果的なやり方ではないのです。

　職場は、仕事をする場ですから、目標達成に必要な言動が求められます。従って、異なった価値観でお互いを見るのではなく、職場の基準、業務行動の基準でお互いの言動を見るようにすれば、自ずと職場では何が正しく、何が間違っているか、職場メンバー全員が、適正な判断ができるようになります。多様な幅広い個人の価値観を、職場の基準に寄せていくことがポイントです。

　弊社では、職場の人間関係に原因があり業績が上がらない場合、職場改善のミーティング（M）と企業人教育（E）、業務マニュアル作成（T）、業務設計（S）をシナジーさせて職場の問題を行う“職場開発コンサルティング”を行っています。METSコンサルティングの実例です。

　その後、お店の雰囲気はいかがですか？Sさん。