メッツ・コンサルティング

　タイム・マネジメントについての連載は、今回でいったん終了とします。また新しい効果的な方法がまとまりましたら紹介します。

　タイム・マネジメントは、“寝ている間に、妖精が代わりにやってくれる”ノウハウなどではない。誰にでも、その気になればできる基本的なことが多い。

『引き継ぎに時間を掛ける！』

　会社には人事異動がある。異動の度に担当者が代わり、業務の『引き継ぎ』がある。時間短縮を優先して（実は、面倒くさくて）、不誠実な引き継ぎをしてはならない。引き継ぎ後に、時間を浪費し「時間管理」が困難になる。

　日頃から整理整頓している人なら、「引き継ぎ」も時間が掛からない。質も量も不十分な引き継ぎの後には、様々な問題が発生する。

　心情的に、前任者に過去の業務を問合せることは、気が引けるものだ。誰だって、現在の業務に集中したいし、問合せはわずらわしいものだ。だから、「引き継ぎ」に十分な時間を掛ける。

　よくわからない業務を引き継げば、ミスもする。しかし、「引き継ぎ」で知っておけば防げるミスも多い。全てを引き継ぐことは難しいが、業務を理解している人の「引き継ぎ」はポイントが明確で大事なモレがないので、引き継ぎ後の「時間管理」がうまくいく。

　通常の時間管理は、問題の発生、解決を想定していない。問題は多くの場合、想定外で起きるもので予め時間を確保しているわけではない。だから「時間管理」は、できるだけリスクを回避して問題を未然防止することが重要だ。

　「引き継ぎ」は、「時間管理」のリスクを含んでいる。突然の異動があっても、後任者に迷惑を掛けないように、担当業務を整理整頓しておこう。

　近々、人事異動ありそうですか？

　お盆が過ぎて、記録的な猛暑も落ちついてきました。気力も体調も整い時間管理もしやすくなります。8月は、残り10日。帳尻合わせには十分な日数です。時間管理の結果を出しましょう。

　『時間管理』については、次回でいったん終了とさせていただきます。

　個人の時間管理は、チームの業務が各メンバーに割り当てられてからの話だが、『協働』によって効率化を図ることができる。

『チームで業務改善を検討しているか？』、『個人のノウハウをチームで共有しているか？』

　チームの業務をメンバーで分担している場合、全員に関係する業務手順や手続き、書類などに改善点はないか、検討する。誰かに必要以上の負荷が掛かったり、残業量に偏りがあるなら業務改善が必要だ。

　業務全体の流れは個人が変更することはできないので、チームで話し合い、ムダを省く必要がある。業務改善のリーダーシップは、リーダーの役割だ。

　メンバーが非正規雇用者なら、改善提案は期待できない。（会社は意識啓発しないし、業務教育しかしないので組織人としての能力は開発されていない。愚痴という形で表面化する。改善提案を期待するなら正社員として雇用すべきだ。）

　正社員なら問題提起をしなくてはいけない。（会社は業務遂行以上の期待役割があることを啓発する。将来の幹部候補生だからだ。）

　個人の能力不足なら教育する。誰かがもっているノウハウが役立つならチーム全体で共有して生産性と効率が高める。

　チームの時間管理のポイントは、リーダーのリーダーシップだ。メンバーの意識、行動、ノウハウ、時間管理の仕方などをよく観察して、チームに役立つ情報を収集し、チームで共有する。

　個人ノウハウは、あえて公開しない者もいるので、リーダーが見つけて、チームのノウハウにする必要がある。（全てをリーダーが考えて出さなければいけない、ということはない）

　リーダーは、メンバーのよいところを見つけて、全員で共有し、強いチームをつくろう。

『一人でやろうとするな！』

　個人の時間管理には、限界がある。意識を高めても技術を使っても、「できない」「間に合わない」ことはある。あなたなら、どうしますか？

　「ムリです。」「できません。」と言いますか。非正規社員なら、それも許されるでしょう。限られた時間で限られた業務を限られた賃金の範囲で契約をして仕事をしているから仕方ありません。（断れないという現実はあるかも知れません。）

　フリーランスなら、「言った」瞬間に仕事を失います。

　正社員なら、「何とか」しましょう。長く会社で働き、信頼を高めたいなら、自分の努力だけで仕事をする限界を知り、他者との協働で「何とかする」ことを実践しましょう。

「お互いに業務を依頼して、手伝ってもらう。」

　簡単な方法のようだが、誰しも担当業務をもっているので「手伝ってくれる協力者」をつくることは実際には簡単ではない。（ライバル関係があるかも知れない）人間関係、信頼関係を前提として、お互いの業務内容や業務量、繁忙期などを共有しておかないとうまくいかない。

　職場の人間関係で「貸し借り」は必要だ。周囲の人の協力を得られない者は評価されない。自分の力量以上の仕事ができないと実績も上げられない。結果、責任者にはなれない。

　時間管理は、「断る」のではなく「何とか」する。あなたには、何人の協力者がいますか？

『業務が減れば、みんなが助かる！』

　時間管理は、途中経過の管理を課題にするが、そもそも担当業務が減れば、時間管理は容易になる。個人の時間管理では業務一覧表を作成し、忘れないことと正しい優先順位で行うが、自己判断で業務をやめることは難しい。業務は連動しているし、職場に影響を与えるからだ。

　そこで、それぞれの担当業務一覧表を持ち寄り、職場で削減しても大きな支障がない業務を検討し、マネジャーの承認のもと決定する。

　現状の業務は、目的不明な業務や目標達成に貢献しない業務が多くある。メンバーは、ウスウス気づいているが、誰も公式に言い出さないのでとりあえず継続している業務は多い。

　「この業務はやめよう」発言は後ろ向きに捉えられ、やる気がないように見えるので、メンバーからは言い出せない。マネジャーも「今までやっていた業務をやめる」ことにリスクを感じるので消極的になる。（本来「職場の改善・改革」は、マネジメントの役割である。）

　ならば、言いだしっぺは、リーダーの役割だ。メンバーの残業状況やモチベーションを把握し、問題意識をもってマネジャーに打診し、「業務改善会議」を主催する。

　業務が減らない限り、個人の時間管理には限界がある。逆に、職場の業務改善は、個人の時間管理を飛躍的に推進させる。職場が変わらない限り「ノー残業デー」など実現しない。

　勇気を出して、あなたが言ってみませんか？

　誰にでも平等にある「時間」の管理には、「個人」、「集団（職場）」、「組織（会社）」の取組みがある。これまでの意識編、技術編は、「個人」の努力によって成果を上げる時間管理だ。

　しかし、会社で働くことを前提とした個人の時間管理は、職場や会社の影響を受ける。個人の時間管理には自ずと限界があるので、「 職場」、「会社」で取組む時間管理の方が、より大きな成果を上げることができる。

　しかし、「ITを活用した業務効率化」や「ノー残業デー」、「フレックス・タイム」、「夕活」などの取組みや制度をつくったとしても、運用するのは個人なのでやはり「意識」と「技術」は必要だ。

『アンテナを張れ！』

　時間管理で重要な要素は、管理過程の変化対応だ。状況が変化した時に即対応できれば、スケジュールを調整して期限を守ることができる。「変化が常態」と言われる今日、情報を制する者が成果を上げることができる。

　そのためには、「会議やミーティングには、必ず参加する」「上司や同僚とランチやお茶をする」「取引先や協力会社と節度ある交際をする」ことが大事だ。

　「個人」のレベルだと、自分を中心に集中して仕事を進めるため、コミュニケーションが不足がちになる。（蛸ツボに入る）そうすると周りが見えなくなり変化に気づかなくなる、または遅れる。

　「言ってくれたらいいのに！」とか、「聞いてないよ！」と言うなら経験不足だ。上司を含めて、誰かが完璧な環境を整えてくれるわけではない。自分から情報を収集し、確認しなければ「管理」はできない。

　「自分は、責任をもって仕事をしている。忙しんだ！」と言っている人ほど、会議参加に消極的だ。「休み時間ぐらい、一人になりたい」と言う人には情報が集まらない。「現場に行くのはめんどくさい」と思っている人は、書類のチェックはしているが問題が表面化してからの対処になるので、納期を守れない。

　最低限の情報は、会議で。大事な情報は、インフォーマルで。本当の情報は、現場で収集しよう。さて、現場では何が起きているのか？