メッツ・コンサルティング

　改革を生業にしている。弊社は、企業の改革を支援して報酬を得ている会社だ。

　改革には大きなエネルギーが必要だ。改革には労力がかかるからだ。不満は改革の推進力になる。現状に対する不満が高まり限界を超えると推進力が発生する。現状の不満を人工的に顕在化させることによって企業改革を推進させる方法がある。

　国民の大きな不満は国を動かす。英国のEU離脱。米国の大統領選挙の結果は世界に大きな衝撃を与えた。延長線上の予測を大きく裏切った結果となった。

　国民の現状に対する不満を原因とした改革のエネルギーが、その結果をもたらした。なぜ多くの識者の予測は外れたのか。不満の度合いと行動を正確に判断できなかったからだ。

　社会の改革も企業改革も本質は同じだ。社員の現状に対する不満を測定し、ある程度の満足が得られる環境を整えながら事業目標が達成できるように改革を進める。

　国のリーダーが変われば政策が変わる。行政システムが変わる。結果が変わり、再び現状に対する満足が変わる。ある程度の満足が得られれば安定し、不満が高まれば再び改革が求められる。

　改革の方向づけを間違えれば現状は更に悪化する。限界を超えると話し合いでは解決できず争いが起こる。争いは難易度の高い問題解決だ。

　企業のリーダーには、社員の満足度を正確に把握し、正しい改革が求められる。

　決算概要がまとまりましたのでご報告いたします。

　第１０期（２０１５年８月～２０１６年７月）

　お客さま、お取引先さまのお陰で、前期比増収増益となりました。売上は、１９％増えました。利益は計画通り確保しました。感謝申し上げます。

　第１０期の事業活動の傾向は、次の通りです。

１）既存研修事業の売上が増えました。特に新入社員研修、新入社員フォロー研修といった定型プログラムの受注が好調で、事業の安定性が増しました。

２）新規事業の教材開発の売上が増加傾向にあります。

３）マニュアル開発に伴う印刷（増刷）の売上が定期的にありました。

　第１１期の展望は、第１０期のリピート受注を売上のベースとして、新規事業に取り組み増収増益とします。

　現在、クライアントと共同開発しているES（Web）調査を商品化し、上流工程から下流工程までの組織改革をトータルでお手伝いする組織開発を展開します。

　どうぞ弊社の今後にご期待ください。

　株式会社メッツ・コンサルティング　代表取締役社長　新井　陽二

　時がたつのは早いもので、もう８月が終わり９月が始まりました。

　残暑お見舞い申し上げます。

晩夏のご安否をお伺い申し上げます。　　

日頃は、格別のご高配にあずかり厚くお礼申し上げます。

残暑尚厳しい折、皆様にはご健勝のこととお慶び申し上げます。

今後共なお一層ご愛顧のほどよろしくお願い申し上げます。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　2016年　晩夏

　　　　　　　　　　　　　　　代表取締役　新井　陽二

　８月は、研修の稼働日数は少ないものの開発業務の締切りに追われ、通常と変わらぬ日々を過ごしていました。唯一、家族旅行の日程が取れて家庭人としての人並みの役割を果たせて少しホッとしている今日この頃です。

　そろそろ決算の結果がでる頃です。後日、発表いたします。

　新入社員研修は、基準を示す場だ。

　学校教育のように正解を示すことは難しい。しかし、講師が答えを示唆することが、判断力を養うことになる。

　「企業人としての姿勢や行動」は、状況に応じた適切な判断が求められる。経験を通して、学び続けることで身についていく。

　その考え方は、研修プログラムと進め方にも取りいれる。数日間の研修であっても企業人の基本行動を景観から身につけることはできる。

　受講生にとってわかりやすい指導は、講師が「答え」を教えることだが、研修では気づきを重視して「指摘」を行う。講師が受講生の態度や行動を見て、「ほめる」「注意する」。

　企業人の基本行動なら、「よいこと」と「よくないこと」をその場で指摘することができる。

　講師には、「判断基準」に基づいて、適切な言葉や態度で「指摘」するスキルが求められる。（上司による部下指導のスキルも同じことである）

　最近の傾向としては、人から「注意される」ことに不慣れで、受け入れようとしない新入社員も多い。態度に表す者はわかりやすいが、表情や態度には出さず、受け入れいない者もいるので難しい。（研修中は何も言わないが、納得していない感情を受講アンケートに書き込む場合もある）

　「指摘」は、相手が理解して受け入れなければ教育効果がない。更に、相手を傷つけることにもなるので、難しい指導技術だ。

　講師による「指摘」（特に、注意すること）は、講師と受講生の信頼関係が不可欠だ。≪続く≫

　カスタマイズ：お客さまのニーズに合わせて仕様変更や開発すること。

　人事部門からの研修依頼が増えている。特長は、人事制度に基づいた体系的な研修の実施にある。経営基盤のしっかりした企業や計画的な経営をしている企業は、長期的な人材育成を行う。

　社員の成長が事業を成長させると考えている。成長の手段として研修がある。社員の成長は、人事制度で定められた基準を満たす昇進・昇格・昇級で測定できる。毎年、上位の基準を満たす社員がいれば、成長していると言える。

　あなたの会社に人事評価制度はあるだろうか。そして正しく運用されているだろうか。あなたは、昇進して、収入を増やすためには、どうしたらよいか、知っているだろうか。

　地位は限られるが、昇格・昇級は基準を満たせば可能だ。それによって処遇もよくなる。会社は、レベルの高い社員を望んでいる。だから、多くの社員に昇格・昇級してもらいたい。

　本人の努力が前提だが、人事部門が能力開発の支援をしている。会社のためでもあり、社員のためにもなるからだ。目標を達成し、昇格・昇級する社員が増えれば、収益も上がるので、処遇をよくすることもできる。（利益を社員に還元することができる。）

　研修を受講して能力が向上すると、人事制度で評価されて昇進・昇級する。すると、会社の収益が上がる。制度と教育の相乗効果だ。

　その研修は、どのようなものか。評価基準を満たすための研修だ。最近の傾向は、昇級前研修だ。昇級してからではなく、昇級するための研修だ。

　だから、研修の前提は人事制度の資格・等級要件にある。そして、研修プログラムは、資格・等級別プログラムが必要だ。　

　問題は、自社の資格・等級別の研修プログラムは、買うことができない点だ。教育会社のパッケージ研修では仕様が合わない。例えば、自社の１級から８級までの昇級要件を満たす内容の研修などあるだろうか。（全ての等級で研修を実施する必要はない。）

　だとしても、４級・５級・６級などの中核人材の研修は必要だ。研修プログラムを自社開発するしかない。そのためにコンサルタントが、クライアントの等級基準から研修プログラムを設計する。

　複数等級で同じテーマが設定されることもある。プログラム内容で難易度の差をつけたり、手法の使い分けも必要だ。一等級の違いぐらいでは、基準もほとんど変わらない場合も多い。

　等級別のプログラムの整合性が必要なので、同じコンサルタントに複数のプログラム設計し体系化を依頼する。プログラムを設計したコンサルタントが講師をした方が設計通りの研修を実施できるので、研修依頼も増える。

　このケースからいうと、パッケージ・プログラムは採用されない。　

　パッケージ・プログラム：あらかじめ研修仕様が決められていて、さまざまな学習要素が一つの研修にまとまっている研修プログラムのこと。