メッツ・コンサルティング

　研修施設には、様々な人たちが学びにやってくる。時々、外国人の実習生を目にすることがある。先日は、中国人の実習生達が研修に参加していた。就業関係の訓練のようだった。

　日本語は、十分ではないようだったが、あいさつは日本語で、きちんと行う。見知らぬ私にも会うたびに積極的に、あいさつをしてくる。

　そのように教えられ、習慣になっているようだが、若い中国人の彼らを見ると、“よいなぁ”と思う。その身なりからすると、裕福で都会出身の人たちとは思えないが、明るく前向きな姿勢が伝わってくる。

　そんな受講生に出会うと、“応援したいなぁ”と思う。国籍は関係なく、研修講師の性分とでも言うのだろうか。

　METS-cのvalueに　２）私たちは、人のもつ限りない可能性を信じ、自己の成長を望む者に対して、最高の教育サービスを提供することに誇をもちます。という項目がある。

　彼らは、“自己の成長を望む者”なのだ。日本に来て学べる彼らは、恵まれている。やがて自国に戻り、その分野のリーダーとなるのだろう。そういう自覚や目標が“やる気”にさせているに違いない。

　日本の若者はどうか。国力の差は、国民の差だ。成熟した日本では目標を見つけにくい。しかし、それは贅沢な悩みだ。

　METS-cの教育は、“自己の成長を望む者”のための教育だ。

　相乗効果とは、『二つ以上の要因が同時に働いて、個々の要因がもたらす以上の結果を生じること』である。

　社会や組織が複雑になり問題解決が困難な状況では、一つの取組みだけで確実な結果を出すことはできない。結果が出ない原因は様々あり、原因の数だけ解決策がある。

　人材育成という課題も、個人、職場、会社それぞれに原因があり、解決手法も異なる。自己啓発は個人の取組み、OJTは職場（上司）の取組み、集合研修は会社（人事部）の取組みである。

　一つ一つの取組みに効果がないわけではないが、３つの取組みでベクトルを合わせ一貫した人材育成を進める方法が最も効率的で効果的な育成方法である。

これは、人材育成の“在り方”である。

　複数の要因を統合し、方向付けをして計画的に組織活動を進め、結果をだすことは簡単ではない。しかし、その問題を解決するために組織開発コンサルタントは存在するのだ。

　この時期は、新入社員のフォローアップ研修が多い。４月に新入社員研修をやり、入社６か月以降でフォローアップ研修をやる。同じ講師を使うなら変化度を確認できる。

　配属後にどれだけ成長しているか、楽しみも多いが、心配になる新人もいる。あれだけ元気で積極的だった新人が、どうした？リーダーシップを発揮していた女性が、おとなしくなった？

　もちろん、順調に６か月を過ごした新人もいる。あれだけビジネス・マナーを学んだのに、その髪型と服装の乱れは、何だ？という新人も出てくる。

　配属先の上司が、指導しないのか、それを許しているのか。いや、それが職場のスタンダードなのだ。社員のレベルは、より高い方がよい。世間一般で評価されるレベルの方がよいのだ。実績はともかく、ビジネス・マナーや基本的な仕事の進め方は、躾レベルの話だ。

　結局、上司による職場訓練は、集合研修より影響が強いのだ。最近の風潮として、上司は忙しく部下指導をする時間がないので、人事部門が部下指導を代行しているという現状がある。

　それは全くの考え違いで、人材育成の基本は現場にある。仕事ができる人材育成の方法は、OJTである。次にSD（自己啓発）があり、その補足としてOff・JT（集合研修）がある。

　最も影響力の強い機会を活用して人材育成すべきである。部下指導を放棄するなら、管理者の資格はない。

　今週、２日間の『目標管理実践研修』を行った。

　実践的なマネジメントとして管理者研修で目標管理をテーマにすることが多い。組織目標と個人目標を連鎖させて、モチベーションの向上と目標達成を実現させる。その具体的な方法を学ぶ研修だ。

　団体主催の研修は、目標管理制度のない会社からも参加する。目標管理は制度がなくても管理者のマネジメントの範囲内で実践することができる。

　しかし、研修が進むにつれ目標設定面談の実施時期や目標管理シートの活用、目標達成度合いの評価など人事管理制度と関連することが多いことがわかる。そして、マニュアルがあれば実践しやすいこともわかってくる。

　ある受講生から、「自分たちだけ、研修を受けても意味があるのか？」と言った主旨の質問が出た。目標管理が組織全体の目標達成を目指す仕組みであることを理解しているからだ。その会社には目標管理制度がなかったのだ。

　本来は、管理者全員が足並みを揃えて目標管理制度を正しく運用して、実践することが望ましい。「制度がなければ、自分の職場の目標達成を目指して、今回の研修を活かしましょう。」と言った。

　目標管理を学習しても制度がなければ実践が難しく成果が出にくいのだ。これは、目標管理制度（System）と目標管理マニュアル（Tool）と目標管理研修（Education）をリンクさせる必要があるということだ。

　制度はあるが、マニュアルがない。教育をしないので、運用されない。目標達成が処遇に反映されないので、やる気が出ないなど、不備が多い。その結果、正しい目標管理が実践されず“ノルマ管理”が行われ、失敗するのである。

　“目標管理は、効果がない”のではない。中途半端に部分だけをやって満足せずに、全体を考えてMETSをシナジーさせれば、成果が上がるのである。

　日本の農業の行く末は、他人事ではない。日本の農業に大きな影響力をもつ組織が農協だ。そして、今、“農協改革”が注目されている。

　“改革”は、METS-cの主戦場だ。組織開発は、株式会社でも組合でも対応できる柔軟で効果的な改革のための手法だ。そして改革のテーマの一つが人材開発だ。職員が変わらなければ農協は変わらない。しかし、人材開発と言えば、“とにかく、何か研修をやればいい”、というわけではない。

　本件は、『新入職員の育成強化を目的に、独自の研修プログラムと教材を開発し、JAのインストラクターを養成して、内省化で進める、プロジェクトである。』

　METS modelを活用してプロジェクトを進める。①Meetingで新入職員強化を話し合い②中央会が作成した１年間の研修計画（System）に基づき③研修プログラム、教材（Tool）を開発し④インストラクターを養成（Education）する。

　クライアントは、METSの全てを発注する必要はない。クライアントと一緒に進めることが組織開発成功の要因だ。

　他の県とは一味違った独自性のある人材育成になるに違いない。これがJAの自立を促す第一歩となるのだ。