メッツ・コンサルティング

　心の持ち方は人それぞれありますので、以下の項目を参考にして、自分の動機づけの方法を考えましょう。

≪なぜ、自分は営業をやるのか≫

　①営業を続ければ、生活ができる。

　②自分は必ず実績をつくれると信じている。

　③目標を達成して、充実感を味わいたい。

　④会社や上司に認めてもらいたい。

　⑤同期入社の中で一番になりたい。

　⑥会社や職場に貢献したい。

　⑦自分は、必ず相手の役に立つ。

　⑧自分を待っている人が、必ずいる。

　⑨営業としてもっと成長したい。

　⑩今は、この営業法しか使えない。

　心をコントロールするためには、営業という仕事に納得し、自分や会社、商品に対して自信をもつ必要があります。自信をもつためには、学習と訓練しかありません。なぜ、自分は営業をやるのか、会社や商品の長所はどこか、自分が納得するまで繰り返し考え、自信をもって訪問を続けましょう。

　営業を長く続ける強い意思をもって、目先の実績や相手の対応に一喜一憂することなく毎日、確実に訪問活動を続けましょう。

　長年、お世話になってきた研修担当のNさんが、営業課長へ昇進されました。おめでとうございます。11月から営業部門の管理者として活躍されることが期待されます。

　Nさんが勤務している会社は、大手印刷会社です。2004年からご縁をいただいており、毎年、管理者対象のコーチング研修、若手営業担当者研修を実施しています。継続のポイントは、しっかりとした人材育成の考え方と体系化された研修の実施、そしてプログラムのカスタマイズにあると思います。

　企業人教育は、10年間、同じ研修プログラムが通用するような状況ではありません。毎年、振り返りを行い、改善を続けた結果です。

　さて、ご本人から異動の連絡をいただきましたが、当然ながら戸惑いの様子が見られます。早速、ワンポイントアドバイスを返信しましたが、このブログを読まれている方にもお役にたつ内容と思いますので、「営業課長への道」として、時折、新任営業課長に必要な情報を発信していくことにします。

　11月1日からの赴任とのことです。

　営業課長の使命と役割は、「売上目標の達成」です。しかし、期の途中の異動です。今期の実績は前任者の責任と割り切って、以下の点に時間を割き、注力しましよう。

　「現状把握」と「部下との信頼関係づくり」です。前任者との引き継ぎ段階から、新任地の状況をできるだけ早く正確に把握します。特に、既存取引先の売上と取引内容、取引理由を把握します。そして、来期も継続するかどうか判断します。継続するなら、来期の実績の基礎となる取引です。取引を失いそうな状況なら、全力で防ぎます。切れてからの再取引きは、とても難しいからです。

　「部下との信頼関係づくり」は、管理者の仕事が“部下を通して成果を上げること”なので、重要です。部下は、新しい上司が職場に現れた時点で、評価し始めるので、第一印象が重要です。マイナスからスタートする必要はありません。明るい笑顔であいさつをしましょう。（女性の強みを十分に活かしましょう。）

≪つづく≫

　何でも、外部講師を使えばよいというものではない。また、何でも社内講師を使えばよいというものではない。

　最近は、コスト削減のために研修の内省化が進み、社内講師を活用する研修も多い。一方、そんなことを外部講師に期待するのか？という研修も多い。

　先日、あるクライアントを訪ねたら、会議室に『預金実務研修』と張り出されていた。担当者は、恐縮しながら、社内講師でやっています、と言った。気を使っていただいたに違いないが、実務研修は社内講師が正解である。

　実務は、会社固有のノウハウであり、年数を掛けて社内で作り上げたものなので外部講師が教えるものではない。もっと言えばOJTで教えるものである。（METS-cの場合は、業務マニュアルを作ってから、教育をするので答えを教えられる。）

　外部講師への要望で“もっと、具体的に”、“実績を上げる答えを教えてくれ”という担当者がいる。おそらく、受講生の要望をそのまま伝えているのだろうが、それは外部講師の役割ではない。

　外部講師の考える“正解”を指導したとしても上司の指示・命令との整合性を確認する必要がある。職場と研修が別々になってはいけない。

　実務経験はあっても、うまく教えられないという課題がある。自分で実務ができる能力とわかりやすく人に教える能力は別なのだ。だから、実務を未経験者に早く確実に教えるためには、外部講師から“わかりやすい教え方”を学ぶ必要がある。

　“教え方”は、実務経験では身につかない能力だ。そこは、外部講師でしょ。

　報告・連絡・相談は、“部下から上司へ”を、前提とすることが多いです。しかし、実務では部門間の報・連・相が重要です。営業－融資、営業－預金、融資－預金など一人のお客さまに対して、全部門が情報を共有しておき、満足を提供する組織が望ましいです。

　階層別研修では、全部門から受講生が集まりますので、「横断的な報・連・相」の実習が可能です。各部門の担当者でグループをつくり、報・連・相してもらいたい内容を次々と発表してもらいます。日頃、不満を感じているテーマなので、活発な話し合いになります。

　「窓口に、来られるなら一言連絡してほしい」、「融資案件は、もっと詳しい情報を提供してほしい」などなど、担当者レベルで解決できることも多いです。

　しかし、自部門中心の縦割り組織では、意外と「横断的な報・連・相」がうまくいっていません。上司もあまり指導していないようです。

　オフィシャルな規定を作ればより確実です。担当者同士の期待役割の教育で実現することも可能です。METS modelでいえば、SystemとEducationのシナジー効果でCS向上ということです。

　METS-cは、規定もつくりますし、教育もする会社です。エラーのない組織をつくりましょう。

　報告・連絡・相談は、定義を説明し、具体的に“何を”報・連・相すべきかと、ワークシートに書き出す実習をしました。中堅職員研修でも同様の実習をしていますが、“書けない”受講生が多いです。意味が理解できていても、内容がわかっていなければ意味がありません。

　上司は、“報・連・相しろ”と言いますが、具体的な指示をしていないのでしょう。今日の部下は、言われたことはきっちりする傾向があります。（逆に、指示されていないことは、考えない、しないと言われています。）

　しかし、上司の立場に立てば、全てを指示することは現実的ではありません。部下は報・連・相の定義を学び、何を報・連・相すべきか、自分で判断する能力が必要です。

　報・連・相を続けるうちに、上司とのコミュニケーションで必要、不必要の判断ができるようになります。また、“何を”報・連・相すべきかは、上司によって相当違いがあると思います。細かい上司、おおざっぱな上司といるでしょう。

　今後、若手研修では、具体的な例（一般論ですが）を提示してから、充分考える時間をとります。管理者研修では、報・連・相させる項目をワークシートに書き出し、具体的に指示をするようにします。