メッツ・コンサルティング

 N課長、新しい職場の赴任を間近に控えて、お忙しいことと思います。異動前後の忙しさの理由は「引継ぎ」にあるはずです。営業課長の引継ぎは、実績に大きな影響を与えますので、重要です。

　「引継ぎ」には、モレがつきものです。取引先は、責任者や担当者の異動を機会に取引を見直したり、交渉の機会と考えるものです。当然、後任の責任者は実績を守らねばなりません。

　今後の取引の維持拡大は、正しい情報に基づく判断が求められます。従って、前任の営業課長や担当者と同行訪問し、取引先の担当者と面談し、状況を理解しなければなりません。

　前職場の「引継ぎ」と赴任地の「引継ぎ」がほぼ同時に行われるので、忙しいわけです。「引継ぎ」には、ドキュメント類（資料、記録）を渡して済ます場合と直接引き継ぐ場合があります。日頃から、ドキュメントを整理していれば、直接説明する時間は節約できます。『その件は、資料を見てください』と言えば済むことも多いです。

　同行訪問は、取引先の都合もありますので、思うようにはいかないこともあります。しかし、異動のあいさつのためのアポイントが取れない営業課長は問題です。日頃のコミュニケーション不足か信頼関係に問題があると推測できます。

　「引継ぎ」は日頃の自分自身の仕事の整理とドキュメント化や、取引先との信頼関係が知れてしまう時です。後任の営業課長としては、できるだけ前任者に時間を取ってもらい取引先への訪問を最優先で行いましょう。

　実績を上げる勝負は、それからです。

　心の持ち方は人それぞれありますので、以下の項目を参考にして、自分の動機づけの方法を考えましょう。

≪なぜ、自分は営業をやるのか≫

　①営業を続ければ、生活ができる。

　②自分は必ず実績をつくれると信じている。

　③目標を達成して、充実感を味わいたい。

　④会社や上司に認めてもらいたい。

　⑤同期入社の中で一番になりたい。

　⑥会社や職場に貢献したい。

　⑦自分は、必ず相手の役に立つ。

　⑧自分を待っている人が、必ずいる。

　⑨営業としてもっと成長したい。

　⑩今は、この営業法しか使えない。

　心をコントロールするためには、営業という仕事に納得し、自分や会社、商品に対して自信をもつ必要があります。自信をもつためには、学習と訓練しかありません。なぜ、自分は営業をやるのか、会社や商品の長所はどこか、自分が納得するまで繰り返し考え、自信をもって訪問を続けましょう。

　営業を長く続ける強い意思をもって、目先の実績や相手の対応に一喜一憂することなく毎日、確実に訪問活動を続けましょう。

　長年、お世話になってきた研修担当のNさんが、営業課長へ昇進されました。おめでとうございます。11月から営業部門の管理者として活躍されることが期待されます。

　Nさんが勤務している会社は、大手印刷会社です。2004年からご縁をいただいており、毎年、管理者対象のコーチング研修、若手営業担当者研修を実施しています。継続のポイントは、しっかりとした人材育成の考え方と体系化された研修の実施、そしてプログラムのカスタマイズにあると思います。

　企業人教育は、10年間、同じ研修プログラムが通用するような状況ではありません。毎年、振り返りを行い、改善を続けた結果です。

　さて、ご本人から異動の連絡をいただきましたが、当然ながら戸惑いの様子が見られます。早速、ワンポイントアドバイスを返信しましたが、このブログを読まれている方にもお役にたつ内容と思いますので、「営業課長への道」として、時折、新任営業課長に必要な情報を発信していくことにします。

　11月1日からの赴任とのことです。

　営業課長の使命と役割は、「売上目標の達成」です。しかし、期の途中の異動です。今期の実績は前任者の責任と割り切って、以下の点に時間を割き、注力しましよう。

　「現状把握」と「部下との信頼関係づくり」です。前任者との引き継ぎ段階から、新任地の状況をできるだけ早く正確に把握します。特に、既存取引先の売上と取引内容、取引理由を把握します。そして、来期も継続するかどうか判断します。継続するなら、来期の実績の基礎となる取引です。取引を失いそうな状況なら、全力で防ぎます。切れてからの再取引きは、とても難しいからです。

　「部下との信頼関係づくり」は、管理者の仕事が“部下を通して成果を上げること”なので、重要です。部下は、新しい上司が職場に現れた時点で、評価し始めるので、第一印象が重要です。マイナスからスタートする必要はありません。明るい笑顔であいさつをしましょう。（女性の強みを十分に活かしましょう。）

≪つづく≫

　何でも、外部講師を使えばよいというものではない。また、何でも社内講師を使えばよいというものではない。

　最近は、コスト削減のために研修の内省化が進み、社内講師を活用する研修も多い。一方、そんなことを外部講師に期待するのか？という研修も多い。

　先日、あるクライアントを訪ねたら、会議室に『預金実務研修』と張り出されていた。担当者は、恐縮しながら、社内講師でやっています、と言った。気を使っていただいたに違いないが、実務研修は社内講師が正解である。

　実務は、会社固有のノウハウであり、年数を掛けて社内で作り上げたものなので外部講師が教えるものではない。もっと言えばOJTで教えるものである。（METS-cの場合は、業務マニュアルを作ってから、教育をするので答えを教えられる。）

　外部講師への要望で“もっと、具体的に”、“実績を上げる答えを教えてくれ”という担当者がいる。おそらく、受講生の要望をそのまま伝えているのだろうが、それは外部講師の役割ではない。

　外部講師の考える“正解”を指導したとしても上司の指示・命令との整合性を確認する必要がある。職場と研修が別々になってはいけない。

　実務経験はあっても、うまく教えられないという課題がある。自分で実務ができる能力とわかりやすく人に教える能力は別なのだ。だから、実務を未経験者に早く確実に教えるためには、外部講師から“わかりやすい教え方”を学ぶ必要がある。

　“教え方”は、実務経験では身につかない能力だ。そこは、外部講師でしょ。

　報告・連絡・相談は、“部下から上司へ”を、前提とすることが多いです。しかし、実務では部門間の報・連・相が重要です。営業－融資、営業－預金、融資－預金など一人のお客さまに対して、全部門が情報を共有しておき、満足を提供する組織が望ましいです。

　階層別研修では、全部門から受講生が集まりますので、「横断的な報・連・相」の実習が可能です。各部門の担当者でグループをつくり、報・連・相してもらいたい内容を次々と発表してもらいます。日頃、不満を感じているテーマなので、活発な話し合いになります。

　「窓口に、来られるなら一言連絡してほしい」、「融資案件は、もっと詳しい情報を提供してほしい」などなど、担当者レベルで解決できることも多いです。

　しかし、自部門中心の縦割り組織では、意外と「横断的な報・連・相」がうまくいっていません。上司もあまり指導していないようです。

　オフィシャルな規定を作ればより確実です。担当者同士の期待役割の教育で実現することも可能です。METS modelでいえば、SystemとEducationのシナジー効果でCS向上ということです。

　METS-cは、規定もつくりますし、教育もする会社です。エラーのない組織をつくりましょう。