メッツ・コンサルティング

※本文は、日本経済新聞“活かす企業人”を参考にさせて頂いています。不都合がございましたら、速やかに削除しますので、お手数ですが、ご連絡ください。

【大塚製薬】「世界の人々の健康のために革新的な製品を創造する」という企業理念を実現するためには、挑戦心や常識にとらわれない自由な発想が欠かせません。（中略）日本の成熟した時代を過ごしてきた学生さんは保守的な考えをお持ちの傾向が見受けられます。しかし、弊社には固定概念にとらわれず、ここの社員が率先して白紙に自由に絵を書いていけるような企業文化があるのです。新卒の方はもちろん、キャリア入社の方もこういった文化、考え方に共感していただける方に入社して頂きたいと思っています。

　企業理念が、はっきりしている会社はあらゆる部門で仕事が進め易いと言えます。商品開発や営業など様々な仕事の意思決定の拠り所が企業理念です。拠り所があるということは、判断が容易でベクトルを合わせやすいということです。当然、愛社精神も高まり、チームワークがよく、仕事のスピードも上がり、成果が出易い組織となります。改めて、企業理念の重要性がわかります。

　企業理念と人事戦略（採用方針・育成）をリンクさせている点もすばらしいです。

　また、社員を評価する際にも「挑戦しているか」といった姿勢を評価するようにしています。営業成績などの数字だけではわからない本人の考え方や行動を重視しています。と、あります。

　企業理念－人事戦略（St）－教育（E）－評価制度（S）－人事評価表（T）のシナジーのケースです。“挑戦”をキーワードに採用から目標設定、指導、評価、育成をシナジーさせて、挑戦的な文化を創造している組織開発の具体例です。

　管理者は、挑戦思考で採用された部下を、目標管理評価制度を運用することにより、①部下の挑戦目標を設定し、②挑戦行動をOJTで指導し、③評価表の挑戦行動項目に基づいて、④部下を評価します。その結果、挑戦的な社員が増え、挑戦的な文化を造ることができます。

　様々な方法（METS method）をシナジーさせ、一気通管で組織活動を行うことにより、大きな成果を得ることができます。

　営業担当者の行動を変えるためには、本人の教育はもちろんですが、同時に上司への教育も必要です。人事主導の研修に、受講生の上司が同意していない場合は、要注意です。営業戦略－営業マネジメント－営業研修がシナジーしなければ、営業担当者の行動は変わりません。そのためには、営業管理者の教育を先に行い、営業担当者の行動変容の環境を整備する必要があります。

　営業戦略を実行して実績を上げるために、営業推進部と人材開発部がよい会議（M）を行い、営業方針を具現化する営業担当者の行動を決めます。人材開発部が、その行動を実践するためのよい研修（E）を行います。

　よりよい研修（E）を行い、より大きな成果を上げるためには、実績が上がる営業行動の業務設計（S）を行い、その業務遂行のための営業マニュアル（T）を作成し、そのマニュアルを教材に研修（E）を行うことです。その行動を評価（S）することで、営業担当者の行動変容を定着させることができます。

　営業担当者の単発研修だけではなく、営業管理者との二階層研修の実施、会議（M）-業務設計（S）-マニュアル（T）-研修（E）-評価制度（S）のシナジー効果を活用した取組みが効果的です。

㈱メッツ・コンサルティングは、実践的な営業力の強化で実績を上げるコンサルティングを行っています。　

【平成24年度　第一回渉外担当者情報勉強会】　主催：信用金庫協会

　7月6日、若手渉外担当者（2～3年目）116名を対象にセミナーを行いました。お得意様との面談時のコミュニケーション向上が目的です。多くの信用金庫では、定期積み金などの集金業務を行っています。お客様にお会いする機会を活用して、融資案件や金融商品を提案しようという信用金庫の営業戦略です。

　その機会を有効に活用して、実績を上げる能力を高めます。課題は、お客様と雑談ができない。信用金庫をアピールできない。情報収集ができない。商品をわかりやすく説明できない。など、商談の初歩的なものです。金融機関の渉外担当者だけでなく、一般企業の若手営業担当者にも共通する課題です。

　研修プログラムは、難しいものではありません。商談の基本を理解し、評価されるポイント（外見・態度・話し方・話す内容）を学びます。商談時のトークを作成し、ロールプレイなどで試してみます。（研修では、トークが書けない受講生がほとんどです。実際の面談で、雑談もアピールもしていないためです。そこで、自分で考え、他の渉外担当者のトークを知ることが研修のメリットです。）

　受講生自身が必要だと感じて、その方法論を研修で学び、具体的な準備が出来れば、本人は実践します。これが、教育の効果です。しかし、“わかっているが、やらない。”というケースがあります。

　それは、上司の指示が“それ”を求めない場合です。お得意先の訪問目的は、集金業務であって“営業”ではないと、指示されているケースです。そう言わずとも集金先が多すぎて、営業をする時間もないというケースです。それでは、実際に営業活動をする時間がないので、情報提供もできなければ、情報収集もできません。提案もできないので、深耕もありません。いつまでたっても“営業担当者”としての成長はありません。（注：集金業務を軽視しているのではありません。実績を上げるための戦略が、“上司のマネジメント”によって遂行されていない、と言いたいのです。）

　現場が、このような状況であれば、研修効果はありません。部下は上司の業務指示で、日々行動管理をされています。研修の目的は間違っていません。ならば、どうすれば若手渉外担当者の行動を変えることができるのでしょうか。それは、次回のトピックスで。　

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【伊藤忠商事】どういう人材を育成したいかといえば、大きくわけて２つあります。その一つは、仕事で相対する各業界に通じたプロの人材を育てることです。（中略）もう一つは、国内のみならず、海外のどの地域に赴任してもグローバルにマネジメントできる人材の育成です。育成方法は、OJT（職場内研修‐E）を中核に据えています。（中略）各業界のプロとなる人材育成に向けて、事業会社への出向や海外駐在などの定期的な人事ローテーション（S）を実施し、異なった仕事を通じて、幅広い経験を付与するようにしています。また、将来のキャリア開発について上司と話し合う機会（M）を設けています。　グローバルにマネジメントできる人材育成策では、「新人海外派遣制度」（S）を導入しています。

　総合商社の人材育成の特徴は、三井物産のページでも書きましたが、OJTを中心に、階層別研修、語学教育の実施とジョブローテーション、面接制度、海外派遣制度といったシステムのシナジーにあります。

　また、三井物産が、“自ら考えることができる人材”の採用に力を入れており、伊藤忠は、“個性的で多様な人材”を採用している点で、社風の違いが感じられます。

　ツール（T）活用の記述は、特にありませんでしたが、M-E-Sのシナジー効果を活用して、人材育成を進めています。

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【NTTドコモ】NTTドコモは、「新しいコミュニケーション文化の世界を創造する」という企業理念のもと(中略)「高い志を持ち、自らの革新を通して、新しい価値を創造できる人材」を求め、育成しています。（要約）具体的な能力としては、「柔軟な思考力」「巻き込む力」「やり遂げる力」の３つが必要だと考えています。成長戦略を推進するには、一貫した人材戦略を確立することが重要です。このビジョン実現のため、人材を有効に活かしていきます。

　企業理念と人材戦略がリンクしており、一貫性のある人材育成が行われています。また、ジョブローテーション制度（S）と充実した階層別研修(E)は、E-Sのシナジー効果が期待できます。３つの能力は、階層や職能毎に能力要件表やコンピテンシー・ディクショナリー（T）としてまとめ、目標管理制度・人事評価制度（S）で、活用することで、更にシナジー効果を高めることができます。

　組織活動の“何か、一点だけ（例えば、研修のみ。例えば、制度のみ。）“を、よいものにするのではなく、他の要素との組み合わせによって、全体の効果を高める取組みが、METS consulting（組織開発）の考え方です。