メッツ・コンサルティング

※本文は、日本経済新聞“活かす企業人”を参考にさせて頂いています。不都合がございましたら、速やかに削除しますので、お手数ですが、ご連絡ください。

【ローソン】ローソンの採用のキーワードは「ダイバーシティ（多様性）」です。(中略)業界を取り巻く環境や顧客ニーズは急速に多様化しています。これに対して、男性・女性や文系・理系、日本人・外国人など、バラエティに富んだ人材を採用し、活かしていくことが重要だと考えています。

　環境変化を前提とした経営戦略を実現するための人材（採用）戦略の実行です。「ダイバーシティ（多様性）」の最大のメリットは、会議（M）にあります。様々な考えをもった参加者による活性化された会議は、創造性に優れ、問題解決を推進します。

　しかし、「ダイバーシティ（多様性）」にはデメリットもあります。“会議がまとまらない”という事態に陥ることです。多様性が推奨されれば、自己主張が強まり、意思決定に不満をもつ参加者も現れるでしょう。自由と統制のバランスを取ることは簡単ではありません。

　組織の多様性は、様々な人々を組織に取り入れるだけでは、うまくいきません。人々の多様性を活かす組織開発が必要です。

　メリットを最大限に活かすには、“ファシリテーター”の存在が不可欠です。よい会議を行い、よい意思決定をするには、“会議を促進する者”の“ファシリテーション・スキル“が重要です。職場の管理者は、多様化する部下に対して、どのようにリーダーシップを発揮すればよいのでしょうか。（E）

　よい会議（M）を行うには、会議のルール・仕組み（S）を作り、会議の道具（T）である、会議マニュアル、ガイドライン、議事録、W.B、情報を発散・収束させるフレームなどなどを、作成し、活用することが効果的です。また、参加者の多様性を最大限に活かすファシリテーターの養成と参加者のコミュニケーション・スキル（E）を高める必要があります。

　「ダイバーシティ（多様性）」を最大限に活かして、よい会議を行い、成果を上げるには、“何となく、会議をやる”のではなく、S-T-EをシナジーさせるMETS consultingが効果的です。

※本文は、日本経済新聞“活かす企業人”を参考にさせて頂いています。不都合がございましたら、速やかに削除しますので、お手数ですが、ご連絡ください。

【三井物産】三井物産の採用・育成したい人材は、１０年後、２０年後のビジネスの柱をつくれる人材です。（中略）こうした人材を社内では、「経営人材」と呼ばれています。（中略）育成策の基本は、職場内研修（OJT）です。OJTの補完として、様々な階層別研修が行われています。

　商社では、OJTを重視する傾向があります。時代の変化に敏感に反応し、ビジネスを創り出すことが必要で、個人の経験と実務能力が問われる業界だからかも知れません。

　しかし、OJTを重視すればするほど、効果を高めるためにMETS　consultingの発想が必要です。OJT重視ということは、部下の成長は上司の指導力次第ということです。OJT重視は、効果的であると同時にリスクが伴います。

　まず人材開発部門または、プロジェクト・チームで、よい会議を行い、OJTの現状と問題点を分析し、OJTの在り方を話し合い、よい意思決定をしましょう。会議の中で、OJTのルールや規定を作成し、目標管理制度や人事評価制度（S）と連動させましょう。（制度は、人の行動を統制する効果があります。）その後、OJTのルールや手順、手続き、進め方を書いたマニュアル（T）を作成し、OJTの高品質・標準化を行いましょう。（上司による当たり外れを防ぎ、成長の機会均等を図るためです。）そして、最後に、自社のOJTマニュアルを教材としたOJTスキル・トレーニング（E）を行い、上司の指導能力を高めましょう。

　M-S-T-Eのシナジー効果で、OJTが機能し、人が育つ企業文化を創ることができます。

※本文は、日本経済新聞“活かす企業人”を参考にさせて頂いています。不都合がございましたら、速やかに削除しますので、お手数ですが、ご連絡ください。

　【リコー】リコーは、今年４月、新しいコーポレートブランドタグラインとして『imagine change』を制定した。これは想像力を結集し、変革を生み出し、新たな顧客価値を提供することを意味する。求める人材もこの点に合致する『新たな価値を創造し、リコーグループの変革を加速できる人』が最も必要だと考えている。

　リコーは、厳しい経営環境を踏まえて、新しい経営戦略を打ち出すと共に、経営戦略とリンクさせた人材戦略に基づき、人材育成を行っている。

　すなわち、市場の把握（市場）によって人材戦略（戦略）を立案し、人材育成の考え方、研修計画の立案、進捗管理会議（M）に基づいた研修（E）を体系的（S）に行っている。新入社員研修、入社３年目研修、世代別キャリアデザイン研修は、人材戦略を具現化するための教育である。また、『キャリアカフェ』は、一人一人の育成をサポートする仕組み（S）です。

　このような、人事戦略に基づいて、よいMeeting、よいEducation、よいSystemをシナジーさせた組織活動が、METSconsultingの実際です。

　コーチングについては、これで連続三回目です。コーチングは、管理者の部下指導力の具体的な指導手法として、大変有効です。ただし、一つの指導手法で、様々な状況にある部下の指導を効果的に行うことは、不可能です。

　基本が身についていない新人、消極的・反抗的・自己主張が強い部下、上司より知識・経験のある部下、先輩の部下、異性の部下など指導状況は様々です。緊急事態の指導法、じっくり時間を掛ける余裕がある時の指導など。

　多くの受講生に、研修の成果を現場で実感して頂きたいと考えます。

　現場までご一緒できませんが、研修プログラムの設計でお役に立つことはできます。部下指導を成功させるためには、バランスのとれた部下指導の考え方、複数の指導法の習得が必要です。限られた研修時間であっても、全体像を示し、重点手法を習得するプログラム設計が望ましいと思います。

　管理者の部下指導力の向上であれば、①管理者の役割②マネジメント③部下指導④OJT定義⑤ティーチング⑥コーチング⑦カウンセリングと、概念から具体的な手法に落とし込むプログラムが、受講生にとって親切だと思います。コーチングの習得に重点を置いたプログラムであっても、短い時間で、全体像とコーチングが効果的な状況、成功の条件整備は説明できます。

　要は、“コーチングで全てがうまくいく。”、“指導法は、コーチングしかないんだ。”と、誤解させないことが重要です。（“コーチングでうまくいかないと打つ手なし。“、“コーチングは、役に立たない。”、“自分には、指導力がない。”と、悩む受講生が多いです。）

　自らの役割を理解し、部下と誠実に向き合い、部下を成長させようと努力されている、管理者の皆さんへ。

　皆さんは、コーチングに対してどのようなイメージを持っていますか？やさしいですか、厳しいですか？

　私は、コーチングはとても厳しい指導法だと、考えています。一般的にコーチングは、部下にやさしい指導と思われているのではないでしょうか。上司は、部下の主体性を尊重し、部下の考えを受け入れる。信頼関係を構築し、お互いに前向きで、笑顔が絶えないという感じでしょうか。

　そもそも、コーチングの目的は、“自律型人材”の養成にあります。“自律への道”は、やさしいことではありません。自らを律して仕事に取り組んでいる人（自ら考え、自ら行動する人材）が、どれだけいるでしょうか。

　ならば、その指導法は自ずと厳しいものとなります。質問のスキルを活用し、部下の考えを引き出しますが、考えが出ないからと言って、上司が教えるわけにはいきません。部下が言ったことを、何でもやらせるわけにはいきません。失敗にはリスクが伴いますし、上司は部下の行動に責任をもつためです。

　従って、上司の考える方法とは違っていてもいいのですが、成功の見込みがない考えや方法は、承認できません。それでも、部下自身に考えさせなければなりません。それが自律のための指導です。

　上司と部下の根競べのようですが、コーチングは、“やさしくはない”と思います。少なくとも、私のコーチング研修は、受講生の予想に反して、“コーチングは、部下に甘い指導法ではない！”というイメージを持って帰られるようです。

以上