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会社バケツ理論とは？
“バケツ”とは、会社を器に例えた比喩である。
会社の在り方、会社観は大きく変わった。法律が変わり、働き方が変わり、働く人の意識が変わり、会社と社員の関係も大きく変わった。
60代、50代の経営者ならどういう会社をつくったらよいか、大いに迷うことでしょう。心ある経営者なら社員のためによい会社にしたいと思っている。
しかし、どういう会社がよい会社なのだろう。
仕事がなく生活が苦しい地域の人々に仕事を与え、家族を含めて生活を保証する会社。社員に感謝され、業容の拡大とともに社員は定年まで会社のために一生懸命奉公する。
そんな会社と社員の関係がかつてあった。温情主義に満ちあふれ年令を重ねるとともに収入が増え、遅かれ早かれ出世し、みんな管理職扱いになった。
今、そんなノスタルジー（懐古主義）で会社経営していれば継続は難しいだろう。かつて会社はそういうものだったのだ。そして、現経営者は、かつての経営者や先輩社員からそういう「会社の在り方」を教わり、体験し今は自分が経営者の立場にいる。
しかし、今の社員は会社との一体感は希薄だし同じ会社で一生働こうとは思っていない。「会社というもの」や「働き方」がまったく違うのだ。
会社は“バケツ”のようなものだ。人が入り、人が出ていく。中身（業容）が増えれば器が大きくなり、事業が縮小すれば器を小さくする。事業もどんどん変わるし、社名が変わっても器のラベルが変わるようなものだ。
大事なことは、会社が継続していることだ。会社が続いていれば、また拡大するチャンスもある。大事なことは、調子が悪くなりそうなら早く縮小して身の丈に合った規模に調整して会社を長生きさせることだ。
好調時は、社員が事業を大きくしてくれるが、縮小は社員にはできないので経営者が決断するしかない。
温情主義の経営者は、決断を躊躇するだろう。会社は、所詮“器”なのだ。社員は、割増の退職金を受け取って次の成長が見込める会社で自分と家族のために働いたほうがよいのだ。
今が、会社を変える最大のチャンス！
日銀の利上げの結果、円高株安。マイナス金利政策の解除が現実となり、今後更なる金利引き上げが想定されます。
本来の「金利のある社会」に戻りつつある変化を、どう見ますか。
会社を変える大きなチャンスが来ました。会社は景気がよい時より業績が落ち始めた時こそ、大きく変える機運が高まるのです。
危機感こそ会社を変えるエネルギーとなります。
人材マネジメントの観点から、これからどのような人事管理制度が必要か、どのような人材をどれだけ確保すべきか、人事部門は真剣に考えましょう。
変わるリスクもありますが、変えないリスクはとてつもなく大きいです。
この際に無駄なことは一切排除して、筋肉質の会社に変えましょう。まだ、余裕のある会社は今のうちに早く将来に備えよ！
今、人事部門の改革力が問われています！
「改革」待ったなし！
「働き方改革への対応」「賃上げ」「人手不足の解消」「公正な評価によるモチベーションの向上」「人材育成」などなど、人事部門の課題は山積みです。思い切って決断し、早く取り組みましょう！
これらの経営に直結する課題は、人事担当者の発案で実現するものではありません。経営者、担当役員の問題意識と決断力がなければ始まりません。
会社をよくする方法はたくさんあります。経営者主導で会社改革を始めましょう。
弊社は、人事部門発の組織開発で「会社を変える」お手伝いをしています。
○目標管理制度 ○人事評価制度 ○賃金制度 ○就業規則 ○退職勧奨 ○業務改革 ○管理者教育 などご相談ください
以上
暑中お見舞い申し上げます
盛夏のご安否をお伺い申し上げます。
日頃は、格別のご高配にあずかり厚くお礼申し上げます。連日の酷暑ですが、
皆様にはご健勝のこととお慶び申し上げます。
今後共なお一層ご愛顧のほどよろしくお願い申し上げます。
2024年 盛夏 代表取締役 新井 陽二
さて、長い間ブログをお休みしておりまして恐縮です。
近況についてお知らせいたします。今月から第19期がスタートします。独立して23年目になりますが、社会や事業環境の変化を実感しています。
研修では、「変化への対応」や「意識・行動改革」など話している側ですが、自分自身のキャリアを振り返れば長く仕事を続けてこられた理由は、正に「変わっていくこと」を実践してきたからに違いありません。
取引先が変わり、商品が変わり、常に「これから、どうするか」と考える日々を続けています。「体験から語ること」は、価値があると思います。
さて、新型コロナウィルス感染症に社会が対応していた数年間は、対面研修の多くが中止を余儀なくされ、新しい形態のリモート研修が始まりました。
約3年間続いた新型コロナの収束で対面研修が復活し、リモート研修の受注は、ほぼなくなりました。
新型コロナを境に研修から人事制度コンサルティングに軸足を移しました。数年間の減収減益から増収増益のV字回復の業績となりました。
特に第18期は、「組織調査」「目標管理制度」「評価制度」「賃金制度」と複数案件が同時進行し業績が大幅に回復しました。
「研修」から「人事制度コンサルティング」へシフトすることによって「長生き」の手応えを感じています。人事労務は、正にこれから「改革」の本番を迎える分野です。
具体的な取組みについて、本ブログで紹介いたします。
以上
「会議が変われば、会社が変わる」～会議進行の技術を学べ～⑦
※本ブログは、船橋商工会議所会報誌「HandShake（2023.3月号）」に寄稿した原稿に加筆したものです。
「ファシリテーターが最もたくさん、話す時」
これまでの会議では、会議主催者、司会者、議長、進行係が中心になって会議を進めるイメージがあるでしょう。その人たちの中には、参加者よりもたくさんしゃべって会議を進める人もいます。
自分が注目されているし、自分が話せば参加者は黙って聞いてくれるし、できるだけ状況を説明したいし、自分の意見もあるし、などなどたくさん話す理由はたくさんあります。
会議が始まる時も会議中も会議が終了する時も、とにかく口数が多く「参加者の意見に一つ一つ丁寧にコメントする」「何か言っていなければ気がすまない」人がいます。
こういった人は、ファシリテーションの本質を理解していない人、経験の浅いファシリテーターです。
経験豊富で優秀なファシリテーターは、会議中にほとんど話しません。1回当たり「一言、二言」のイメージです。
会議全体での「ファシリテーターが話す時間の割合」はとても少ないものです。
会議は、限られた時間でよい結論を出します。ファシリテーターが話す時間が多ければ、その分参加者が話す時間が少なくなります。
参加者は、主催者に敬意を表して主催者の話を黙って聞きますが、ファシリテーターならば、その参加者のよい態度に気持ちよくなって長話をしてはいけません。
ファシリテーターなのに、何でそんなにたくさん話すのか。
一つの理由は、「ファシリテーションの不安」です。人は不安になると多弁になる傾向があります。
「自分の説明が不足しているのでは」「参加者に理解させられないのでは」「反応しないといけないのでは」「理解していることを示さないといけないのでは」「参加者を無視していると思われているのでは」「黙ってると仕事をしていないと思われるのでは」「沈黙はまずい」「このままでは、結論がでないのでは」
ファシリテーターは責任感が強い故に、会議進行に多くの不安を感じるものです。不安を解消するために、何とかしようとして「たくさん話す」ことになるのです。
もう一つは、「自己顕示欲」の表れです。自分が中心となって注目されることが喜びで、自分の能力を認めさせ成果を出したいと考える場合です。
会議の主人公はあくまで「参加者」であり、会議の成果は「参加者の成果」であることを理解しましょう。ファシリテーターは、あくまで「黒子」の役割です。
「会議中」にファシリテーターがあまりしゃべらずに、「参加者中心」で会議時間内でよい結論を出すためには、「冒頭のプレゼンテーション」が最も重要です。
それが、「ファシリテーターが最もたくさん、話す時」です。
この時間だけは、ファシリテーターに注目してもらって、たっぷり時間を掛けて話さなければなりません。
＜続く＞
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