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パワハラ禁止で管理者は打つ手なし？
パワハラ行為が、法制化されたということは、法制化以前からパワハラ的行為があったということだ。パワハラの定義がない段階では、当然パワハラとは言わなかった。上司による部下の「いじめ」とか。
パワハラ的な行為は、従来から問題視されており当局への相談が増えたことによって法制化に至った。
法制化において定義や類型が定められ、以前より分かりやすくなった。加害者だけでなく事業主の義務と責任も明確になった。
もちろんパワハラ防止法がなかろうと、パワハラ的行為が暴行罪や傷害罪、侮辱罪、名誉棄損罪などに抵触する場合は、犯罪行為だ。
言いたいことは、パワハラ行為の一部は管理者のマネジメントや部下指導の一つの方法だった、ということだ。
パワハラの定義にある、「職場内の優位性を背景とした、業務の適正な範囲を超えた精神的苦痛」の例として、上司が部下に対して「人前で、人格を否定する言葉で、必要以上にどなる」といった行為が例として挙げられる。
と言っても、実際はグレーゾーンが多いので判断は、今だに難しい。
こういった行為が日常化されてきた理由は、この行為が時に有効だからだ。人は、「人前で、人格を否定する言葉で、必要以上にどなられると」、行動を変える。（もちろん、こういった行為を肯定しているのではない。）
このような行為をする管理者は、部下の行動変容を目的に、今でいうパワハラ行為をしてきた。（もちろん、管理者の個人的な性質や特定の相手との関係に起因している行為もあるが、それは論外。）
こういった方法しか知らない管理者は、これからどのように部下の行動を管理して職責を果たしたらよいのか？
あなたが、管理者だったらどうしますか？
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パワハラは、百害あって一利なし。
管理者研修⇒部下指導研修⇒パワハラ研修とプログラムは、どんどん派生していく。総論を学べば、各論の重要性に気づき、顧客のニーズに対応していくうちに商品が自然と増えていく。
（最初からパワハラ研修をやっていたわけではない。）
来年4月から、中小企業に対するパワハラ防止法（改正労働施策総合推進法）が施行される。大企業は、すでに2020年の6月から施行されている。
日本の企業は、中小企業が圧倒的に多いので、来年4月以降の影響は大きい。
大企業と比較すると中小企業は、予算やノウハウ、人員の余裕もないので一般的に労務管理や社員教育が不十分です。
パワハラ防止法の施行で、企業はパワハラに対して雇用管理上必要な措置を講じなければなりません。（罰則規定は、今のところなし。）
その一つがパワハラ研修の実施であることは言うまでもありません。
しかし、パワハラ研修は「法令」や「裁判例」を学んで「パワハラはしないように！」「言葉使いに気をつけて！」で終わらせては、防止効果はあまり期待できません。
パワハラなんかしなくても仕事の結果が出せる、健全な「人間関係づくり」や「部下指導」などの能力開発をプログラムする必要があります。
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近況について。
ほぼ一か月ぶりの投稿です。
9月28日（火）に緊急事態宣言の解除が発表され、10月の研修は全て予定通り実施しました。
企画立案、研修プログラム設計、教材開発、スライド作成、研修実施、所感提出と一連の作業を毎日続けていました。
営業活動もしています。
集合研修もオンライン研修もありました。私は、企業人対象の階層別研修、目的別研修の講師をしています。オンライン研修は、これまでの集合研修のプログラムをオンライン用にアレンジして実施しています。
ビデオ会議システムの経験が増えて、研修関係者の学習も進み、上手に使い分けているようです。
オンライン研修にぴったりな内容もあれば、「やっぱり集まらないとね」という研修もありますね。
こちらは、どちらでもよいですが、研修目的に合った受講生が満足する形式を選んでいただきたいと思います。
このまま新型コロナの感染が収束すれば、予定している研修がすべて実施されます。これまでの頻度とボリュームの投稿は難しいかも知れません。
今後は「人材育成」や「社員研修」に関することなどを、短めにコツコツ投稿したいと思っていますので、よろしくお願いします。
それでは、また。
以上
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PDCAサイクルで最も重要な段階は、どこか？
PDCAサイクルは、社員教育を受けた者なら、だいたい知っているだろう。一般的にデミングが提唱したと言われている「仕事の管理法」「継続的な改善方法」だ。※デミング・サイクルともいう。
Plan（計画）⇒ Do（実行）⇒ Check（評価）⇒ Action（act：改善）を継続的に循環させ、改善を図る。
新入社員研修でも管理者研修でも学習する項目だ。しかし、知っていることが重要なのではなく実践することが重要だ。
ちなみに、新入社員は仕事の進め方として、管理者には仕事の管理の進め方として学ぶ。
さて、標題にあるPDCAサイクルの「最も重要な段階」は、相対的にいって「Acton（改善）」だ。仕事の始まりが「計画」であることは、わかっており上司にも説明を求められるし、部下にも伝える。
「実行」は、仕事そのもので、みなやっている。仕事が終われば結果が出るので、上司が評価する。自分でも、だいたい判断できる。
仕事は続くので、一仕事終われば、次の仕事が重要だ。今回の仕事がうまくいったなら、次はもっとよい結果が求められる。
今回、うまくいかなかったら、同じ失敗は許されない。次はどうしたらよいか考えなければならない。
なぜ、同じミスを繰り返すのか。なぜ、目標未達が続くのか、なぜ、新規事業はことごとく失敗するのか。すべて、「Acton（改善）」の段階をおろそかにしているからだ。
毎日、毎週、毎月、毎年、何年も仕事をしていれば少しづつでも当初より改善されるだろう。それが、「経験」の蓄積による成熟であったとしても、効率が悪すぎるのではないか。時間が掛かりすぎるのではないか。
なぜ、人の成長に大きな差があるのか。多くの場合、「経験」すれば自ずと熟練すると考えるが、成長が遅いビジネス・パーソンや実績が上がらない事業は明らかに「Acton（改善）」の段階に問題がある。
失敗したら、「終わったことは仕方ない。気にしないで、次いこう！」それでは、次も失敗で成長はない。
なぜ、そうなるのか。「論理的に考える力」が不十分なため、失敗の原因も考えられず改善策もつくれないので、「Acton（改善）」の段階を放棄してしまう。
失敗の経験が次回の計画にも活かされない。結局、Do（実行）⇒Do（実行）⇒Do（実行）でPDCAが循環しない。
「Acton（改善）」の実践項目は、以下の通り。Check（評価）の後の段階で
１．計画と実行の差異を分析する
２．原因を究明する
３．改善策を検討する
４．改善策を決定する
５．次回の計画に活かす
⇒項目を覚えても実践がなければ、企業人教育の意味はないので、体験的な研修で身につけた方が確実だ。
プロジェクトのPDCAを外部のコンサルタントと一緒に進めるのもよい。
明日から下期が始まる。上期6ヶ月でPDCAサイクルが1回転した。上期の「Acton（改善）」の段階を経て、下期事業計画は改善されているか。
下期は、1日で1回転、1週間で1回転、1ヶ月で1回転させ、細かく進捗管理をしましょう。今日より明日、今週より来週、今月より来月と改善を進め、6か月後の3月末には、今期の目標を達成しましょう。
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今、部下に何を言う？
本日、政府から「新型コロナウィルス緊急事態宣言」の全面解除が発表されました。
緊急事態宣言によって、マイナスの影響を受けていた業種や会社も多いと思います。一時的なものか分かりませんが、とりあえず10月1日から制限が緩和されます。
宣言下では営業活動もままならず、集客も難しく、部下も不安でモチベーションは下がりっぱなしでは、ありませんか。
自粛期間も長かったので、職場はあきらめムードが日常化しているかも知れません。今回の宣言解除をきっかけに、意識的に気持ちを上げるリーダーシップ行動をしましょう。
今、部下に何を言いますか？
職場のマネジメントには、「演出」が必要な時があります。それが、「有事」です。リーダー自ら自分を鼓舞し、元気のある姿を部下に見せましょう。
宣言解除が表明されたことは、事実です。１つの事実から、次に起こる「よいこと」を想定しましょう。１つのよいことから連想して、次にどんなよいことが起こりそうですか？そして、次は？
職場のメンバーと「よいこと連想ゲーム」をしましょう。部下にどんどん、質問します。
「ついに、緊急事態宣言の解除が決まったね。」「緊急事態宣言が解除されたら、どうなる？」「そうだね！」「そうなったら、次はどうなる？」「それは、いいね！」「そしたら、次はどうなるの？」「いいねぇ！」
先のことはわかりません。しかし、よいことを想像すれば元気が出るし、行動を続ければ必ず事態は好転するものです。
今、職場のリーダーは、黙っていてはいけません。職場で部下と前向きな話をしましょう。
こんなことが、今、必要な実践的なリーダーシップなのです。あきらめることは、いつでもできます。
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