メッツ・コンサルティング

　組織調査で「所属コード」を設定するので職場ごとの健全度がわかる。

　ランキング低位の職場は、個別の健全化に取り組む。「所属長研修」で自職場の健全化策を作成し実行を促す。

　しかし、そもそも所属長の組織運営能力が不十分だから健全度が低いので、現所属長による健全化は実際には難しい。

　そこで「所属別」の個別健全化対策として「パーソナル・コーチング」をおこなう。「パーソナル・コーチング」とは所属長に対する個別のコーチングである。

　「集合研修」と比較すると一人当たりの費用は高いが、職場健全化の効果は高い。

　「所属別データ」によると、健全な職場もあるので所属長全員が集合研修に参加する必要性はそれほど高くない。（組織全体の健全度を知り組織の健全化に参画する、という意味では集合研修への参加の意義は大きい。）

　「課題解決」は、重要な取り組みだ。事業推進には必ず課題がある。自社の都合では進まないのだ。よい課題を設定し解決できれば、次のステップに進むことができる。

　想定できる課題もあれば、いきなり直面する課題もある。「課題解決」は未経験の事態も多いため、予め「解決策」が用意されているわけではない。過去に正解はなく、上司にもないし本部にもない。

　だから、その都度考えるしかなく「考える」能力を開発する必要がある。

　と言うことで「課題解決研修」をすることになる。

　「課題解決ステップ」のSTEP.3は、「成果目標の設定」だ。課題解決には、大変な労力が必要なので相当の動機付けが必要だ。課題解決の過程で「なぜ、こんな苦労をする必要があるのか」「この先に何があるのか」と思い、挫折しかねない。

　若手の「課題解決研修」では、「自分の課題」を「解決」させる。「成果目標の設定」では、まず、自分の課題が解決された姿を書く。

　「課題：資格を取得するためには、どうするか」「成果目標：資格を取得する」⇒「資格を取得できたらどうなるか？」⇒「知識が増える」⇒「知識が増えたらどうなるか」⇒「・・・となる」と考えていく。

　その先には、「自己実現」が待っている。「上司からの評価」「収入増」や「出世」「やりがい」など自分の欲しいものに到達するまで考えていく。

　「自分の課題解決」が「自己実現」につながるロジックだ。だから、当面の「課題解決」に注力する必要がある。いきなり「自己実現」はないからだ。最後は、「自分が仕事をする意味」に気づく。みな、「幸せ」になるために働いているのだ。

　受講生自身が「課題解決に納得して」、STEP.4の「原因究明」へと進む。

　完璧な組織は存在しないので、どんな組織でも不健全な点はある。あまりにも健全性の高い調査データが出た場合は、注意深く分析する必要がある。

　また、インタビュー調査によって、アンケート・データの裏付けを取る慎重さが重要だ。そうでなければ、役員に対する報告会での質疑には耐えられない。

　健全化の方法の大きな柱は、「制度」と「教育」の二本柱だ。健全化＝改革のために新たな仕組みを作り、制度の改定を行う。一方、改革の動機付けと新しい仕組みの運用能力の開発をおこなう。

　組織調査・報告会・所属長研修までは、セットで契約する。健全化を前提とした組織調査の後には、必ず「健全化の取り組み」を行うので所属長の現状認識と改革への改革の当事者としての動機付けを目的に「所属長研修」をおこなう。

　調査会社やソフトウェア会社は、低費用で調査をおこなうが結果報告のみで、改革提案やコンサルティングは請け負わないので注意が必要だ。　

　弊社の「組織運営の健全度調査」は、組織の健全度をさまざまな観点から把握することができる。

　不祥事件の発生要因となる「組織文化」「経営管理」「人事施策」の３分野の健全度を２５要素、８９項目で調べる。

　「役職別」「所属別」「性別」「年齢別」のコード設定から組織を詳細に分析することができる。特に「所属別」は、「不正要因別分析」によって「潜在的不正発生可能性」を診断することができる。

　健全度調査の結果は「所属別の健全度」と「不正発生可能性」のランキングを提出する。下位の「所属」に対して、「健全化」のためのサービスを提供している。

　その取り組みの一つは、所属長に対する「パーソナル・コーチング」である。

　「パーソナル・コーチング」とは、何か。

　「改革」の始まりには、背景や理由がある。「何か」が起こり「誰か」が「どこか」で決めて改革は始まる。

　「何か」とは、改革が必要となる事業環境の変化で、機会と脅威がある。

　「誰か」とは、意思決定者または意思決定に影響を与える関係者である。

　「どこか」とは、意思決定者自身または意思決定機関である。

　「改革」のテーマは背景と理由、問題解決のための課題設定で決まる。

　今日の事業永続に「改革」が必須とするならば、改革が起きない原因は、変化に対する認識の鈍さ、意思決定者の怠慢と能力不足、意思決定機関の形骸化にある。