メッツ・コンサルティング

　8月からマニュアル制作が続いている。マニュアルの制作には、調査、戦略立案、会議（M）、業務設計（S）、マニュアル（T）制作、マニュアル運用教育（E）と、METS modelの全ての要素を活用する取り組みなのでMETS-cにとって重要な業務である。

　完成に向けて会議を重ね、原稿を書いている。見通しが立ってきたので、これまでの活動を振り返りつつ、気づいたことや考えたことを「マニュアル制作の現場から」と題して書きたいと思う。

　テーマは、「事業推進のためのマネジメント」に関するマニュアルなので参考になる内容も多いと思う。もちろん、コンサルタントには守秘義務があるので、クライアントの特定につながること、不利益が生じるおそれのある情報は、一切書かない。

　マニュアルとは、一般的に「使用説明書」「取り扱い説明書」「手引き」と訳されることが多いが、「教科書」や「教材」もマニュアルと呼ばれる。いわゆる「トリセツ」は、機械などの正しい操作手順が書かれた資料や冊子の類である。

　「教材」は、学習を目的としており、学習者の理解を深めるために役立つ、教える材料と言える。大きな違いは、正解がある分野か、正解がない分野か、という点である。

　弊社が制作するマニュアルは、「教科書」や「教材」の依頼が多い。マネジメントのように正解がない分野でマニュアルを制作する場合は、クライアントが望む成果に結びつくように具体的でわかりやすく書く努力をしている。

　そのためには・・・

　第10期の営業目標は、前期の実績と傾向を鑑み前年比16.2%増とします。

　目標達成のために、

■階層別研修の受注とリピート獲得で売上の基盤を強化します。

■METS　modelを活用したマニュアル・教材の開発と運用教育を行います。

■定年・再雇用者の人材活用として「マイスター制度」の普及と「インストラクター養成」に注力します。

　階層別研修は、企業人教育の重要な手段です。企業人の段階的な成長を支援します。特に若年層は、早期戦力化と職場内訓練の不足を背景に、外部講師を活用した研修が必要と考えます。

　マニュアル・教材などのツール開発は、業務の高品質・標準化を実現する手段です。カスタマイズの要請にお応えします。

　労働者の高齢化は進み、「中高年の働き方」も大きく変化し、格差はますます広がります。自分の経験を誰かに伝えたいという気持ちは自然なものです。中高年のキャリア支援の一環としてインストラクション技術を指導します。

　第10期は、以上の方針で事業を進めます。パートナーの皆さまには、昨年度以上のご協力を賜りたいと思います。宜しくお願い申し上げます。

　弊社は、第10期を迎えました。お陰様で独立して14年目になります。

　前期は増収で、計画通りの利益を得ることができました。業務の傾向としては、研修とマニュアルや教材などの開発業務が増えています。

　受注傾向は、研修のみの単品受注が減り、マニュアルや教材の開発と運用研修のセット受注が増えています。研修の全体量は増えています。

　研修内容は、新入社員から5年目くらいまでの若手社員を対象とした「企業人の基礎」や「コミュニケーション」、「営業の商談」が増えています。「インストラクター研修」が増えています。

　取引先は、「改革」を迫られている業界・業種が増えています。

　弊社は、クライアントの問題解決を使命としており、目的を達成するために「柔軟な対応」をしています。問題解決提案は、クライアントをはじめ外部の専門家の協力を得ないと成し遂げられない内容が増えています。

　要は、クライアントと一緒に、専門家とのコラボレーションで仕事を進めています。

　新しく難しいテーマを与えてくれるクライアントの皆さま、弊社の事業に協力してくれるパートナーの皆さまに大変感謝しております。

　タイム・マネジメントについての連載は、今回でいったん終了とします。また新しい効果的な方法がまとまりましたら紹介します。

　タイム・マネジメントは、“寝ている間に、妖精が代わりにやってくれる”ノウハウなどではない。誰にでも、その気になればできる基本的なことが多い。

『引き継ぎに時間を掛ける！』

　会社には人事異動がある。異動の度に担当者が代わり、業務の『引き継ぎ』がある。時間短縮を優先して（実は、面倒くさくて）、不誠実な引き継ぎをしてはならない。引き継ぎ後に、時間を浪費し「時間管理」が困難になる。

　日頃から整理整頓している人なら、「引き継ぎ」も時間が掛からない。質も量も不十分な引き継ぎの後には、様々な問題が発生する。

　心情的に、前任者に過去の業務を問合せることは、気が引けるものだ。誰だって、現在の業務に集中したいし、問合せはわずらわしいものだ。だから、「引き継ぎ」に十分な時間を掛ける。

　よくわからない業務を引き継げば、ミスもする。しかし、「引き継ぎ」で知っておけば防げるミスも多い。全てを引き継ぐことは難しいが、業務を理解している人の「引き継ぎ」はポイントが明確で大事なモレがないので、引き継ぎ後の「時間管理」がうまくいく。

　通常の時間管理は、問題の発生、解決を想定していない。問題は多くの場合、想定外で起きるもので予め時間を確保しているわけではない。だから「時間管理」は、できるだけリスクを回避して問題を未然防止することが重要だ。

　「引き継ぎ」は、「時間管理」のリスクを含んでいる。突然の異動があっても、後任者に迷惑を掛けないように、担当業務を整理整頓しておこう。

　近々、人事異動ありそうですか？

　お盆が過ぎて、記録的な猛暑も落ちついてきました。気力も体調も整い時間管理もしやすくなります。8月は、残り10日。帳尻合わせには十分な日数です。時間管理の結果を出しましょう。

　『時間管理』については、次回でいったん終了とさせていただきます。

　個人の時間管理は、チームの業務が各メンバーに割り当てられてからの話だが、『協働』によって効率化を図ることができる。

『チームで業務改善を検討しているか？』、『個人のノウハウをチームで共有しているか？』

　チームの業務をメンバーで分担している場合、全員に関係する業務手順や手続き、書類などに改善点はないか、検討する。誰かに必要以上の負荷が掛かったり、残業量に偏りがあるなら業務改善が必要だ。

　業務全体の流れは個人が変更することはできないので、チームで話し合い、ムダを省く必要がある。業務改善のリーダーシップは、リーダーの役割だ。

　メンバーが非正規雇用者なら、改善提案は期待できない。（会社は意識啓発しないし、業務教育しかしないので組織人としての能力は開発されていない。愚痴という形で表面化する。改善提案を期待するなら正社員として雇用すべきだ。）

　正社員なら問題提起をしなくてはいけない。（会社は業務遂行以上の期待役割があることを啓発する。将来の幹部候補生だからだ。）

　個人の能力不足なら教育する。誰かがもっているノウハウが役立つならチーム全体で共有して生産性と効率が高める。

　チームの時間管理のポイントは、リーダーのリーダーシップだ。メンバーの意識、行動、ノウハウ、時間管理の仕方などをよく観察して、チームに役立つ情報を収集し、チームで共有する。

　個人ノウハウは、あえて公開しない者もいるので、リーダーが見つけて、チームのノウハウにする必要がある。（全てをリーダーが考えて出さなければいけない、ということはない）

　リーダーは、メンバーのよいところを見つけて、全員で共有し、強いチームをつくろう。