メッツ・コンサルティング

　業務のほとんどはマニュアル化できる。

　全てを個人の暗黙知または個人の特性を活かした業務で、過程を解明できないものは難しい。組織で複数の人たちが一定の期間継続して行っている業務はマニュアルにすることができる。

　継続して行われている業務にはパターンがあるからだ。単発的な発想や一般化できない思考はパターンが不明で標準化できないために難しく、継続した作業や行動はマニュアルに向いていると言える。

　業務マニュアルの基礎は、業務設計にある。例えば、安全で快適な建物をつくるには、設計図が必要だ。同様に、業務を効率的に進め一定の期間に標準目標を達成するためには、業務設計が必要だ。

　業務設計は、暗黙知を形式知に変える作業だ。対象業務の仕様や要件を整理整頓する。そのためには・・・

　研修の内省化に伴い、研修プログラムと教材を提供することが増えてきた。これまでは、クライアントの意向を踏まえ、プログラムを作成し教材を作成し、自分が講師を務めてきた。

　研修プログラムの提供は、ミーティングを重ねてプログラムと教材を作り、研修はインストラクター（他人）に委ねる。インストラクター研修をやる場合もあるが、経験がある場合は、教材だけを提供して研修はお任せとなる。

　先日、その研修が終わったので話を聞いた。受講生には好評で、インストラクターも概ね満足されていたようだ。インストラクションについて、2、3質問があったが大きな問題はない。経験を積むことによって解消されることばかりだ。

　自分が作った研修プログラムと教材がどのように使われるのか、見てみたい気持ちもあるが、そこは我慢だ。（インストラクターも余計な気をつかうでしょう。）

　プログラムと教材は、一度作れば修正して改善することができる。難しいのはインストラクションのレベル向上だ。そのためには、経験を重ねるしかない。1日でも2日でも研修を進めることは大変なことだ。

　それでも、やると言うのなら、研修プログラム、教材、手引きを提供していく。

　マニュアルは、業務を担当する本人の役に立つ。未経験者や初心者、標準以下の者の手引きになる。一方、指導者にとっても有効な道具になる。経験はあるが自分のやり方を整理できている人は少ない。無意識にもの事を進めている経験者は多い。

　体に染みついているとか、体が覚えている、ポケットノウハウという表現がある。個人はそれでよいが、組織は困る。組織で身につけたノウハウは、組織に還元すべきではないか。

　経験者には、指導者としての役割が求められるが、自分のやり方を整理整頓して伝えることは易しいことではない。しかし、標準化されたマニュアルを基に経験者ならではの指導ができたなら、どうだろうか。

　業務マニュアルは、多くの人が活用できるように標準的なやり方を示しており、経験者の個性や独創的な方法を書くものではない。その部分は、口述や手取り足取りの指導の範囲である。しかし、一定のレベルまではマニュアルで本人が習得することで、指導の負担を軽減させることができる。

　「そこからかよ！」という指導場面も多い。マニュアルは、指導との相乗効果や補完関係で成果を上げる道具である。当事者にも指導者にも役立つ道具が、業務マニュアルである。

　マニュアルの目指すところは、一定の基準だ。マニュアルには基準が示されており、その基準を満たす道のりが書かれている。したがって、マニュアルのねらいは、現状を一定の基準に到達させることにある。

　機械は、正常に動く状態が基準であり、業務を期限内に正しく終えることも基準であり、会議は終了時間内に結論が出ることも基準である。人材の資格・等級要件も基準である。

　実際には、基準を満たしていないことが多い。成果にバラつきがあり、期限を守れず、人材が育っていないのが現状である。これは、問題である。

　組織は多くの人が集まって仕事をしているので、業務の品質を高めて、一定の基準を満たすために、業務を標準化した方が効率が高まる。（基準以上の成果を上げる方法は、また別である。）

　マニュアルは、調査を基に制作する。調査をすれば基準を満たしている状態と満たしていない状態のデータを取ることができる。違いが判れば違いを埋める方法がわかる。

　高業績者を調べれば、高業績者のレベルを基準として、多くの者のレベルを引き上げることができる。物事の違いは、結果を調べれば判断できるが、その過程はなかなか分からない。

　過程は暗黙知が多いので、“見える化”が必要だ。これまでわからなかったことを、誰もがわかる形にしたものが、マニュアルだ。

　マニュアルは否定的な印象をもたれることがある。「マニュアル人間」や「マニュアル世代」などは、よい意味では使わない。「決められた通りにしか動かない」、「自分で考えない」という意味を端的に表現している。

　「マニュアル」は、全く悪くない。マニュアルを使う側の問題で、運用力が低い場合は、マニュアルの成果が出ない。「トリセツ」に書かれている手順に間違いがあれば、マニュアルが悪い。これでは、マニュアルの意味がないので論外だ。

　結局、成果で評価されるのでマニュアルの限界を理解する一方、運用教育と合わせて成果を上げる必要がある。使う人の側にも原因があるのだ。だから、Tool☓Educationの相乗効果で成果を出す。

　問題解決には発散と収束のプロセスがある。市場が成熟し、競争が激しくなると自由な発想で多面的に物事を捉えて、競争に勝つ効果的な新しい手立てを講じる必要がある。誰もが、もっと自由に発想し、自分の言葉で意見を言えたほうがよいという、風潮もある。

　そんな時代であり、組織も教育もそちらの方向に向かっており成果も出ている。しかし、発散をしたら収束させなければ結論が出ない。結論が出なければ行動もない。組織活動には束ねが必要だ。マニュアルは、収束のツールだ。収束は、リーダーやマネジャーの役割だが、発散も収束も得意というバランスの取れた人材は多くない。

　「トリセツ」は、自由に考えてはいけない。

　経験のない問題解決は、できるだけ効率よく確実に解決することが求められる。問題を未然のに防止するためにも、効率的に解決するためにも業務を高品質で標準化させるマニュアルが必要だ。

　あまりにも変数が多くなると、わけがわからなくなって、まとまらないので「マニュアル」が必要とされている。