メッツ・コンサルティング

『業務が減れば、みんなが助かる！』

　時間管理は、途中経過の管理を課題にするが、そもそも担当業務が減れば、時間管理は容易になる。個人の時間管理では業務一覧表を作成し、忘れないことと正しい優先順位で行うが、自己判断で業務をやめることは難しい。業務は連動しているし、職場に影響を与えるからだ。

　そこで、それぞれの担当業務一覧表を持ち寄り、職場で削減しても大きな支障がない業務を検討し、マネジャーの承認のもと決定する。

　現状の業務は、目的不明な業務や目標達成に貢献しない業務が多くある。メンバーは、ウスウス気づいているが、誰も公式に言い出さないのでとりあえず継続している業務は多い。

　「この業務はやめよう」発言は後ろ向きに捉えられ、やる気がないように見えるので、メンバーからは言い出せない。マネジャーも「今までやっていた業務をやめる」ことにリスクを感じるので消極的になる。（本来「職場の改善・改革」は、マネジメントの役割である。）

　ならば、言いだしっぺは、リーダーの役割だ。メンバーの残業状況やモチベーションを把握し、問題意識をもってマネジャーに打診し、「業務改善会議」を主催する。

　業務が減らない限り、個人の時間管理には限界がある。逆に、職場の業務改善は、個人の時間管理を飛躍的に推進させる。職場が変わらない限り「ノー残業デー」など実現しない。

　勇気を出して、あなたが言ってみませんか？

　誰にでも平等にある「時間」の管理には、「個人」、「集団（職場）」、「組織（会社）」の取組みがある。これまでの意識編、技術編は、「個人」の努力によって成果を上げる時間管理だ。

　しかし、会社で働くことを前提とした個人の時間管理は、職場や会社の影響を受ける。個人の時間管理には自ずと限界があるので、「 職場」、「会社」で取組む時間管理の方が、より大きな成果を上げることができる。

　しかし、「ITを活用した業務効率化」や「ノー残業デー」、「フレックス・タイム」、「夕活」などの取組みや制度をつくったとしても、運用するのは個人なのでやはり「意識」と「技術」は必要だ。

『アンテナを張れ！』

　時間管理で重要な要素は、管理過程の変化対応だ。状況が変化した時に即対応できれば、スケジュールを調整して期限を守ることができる。「変化が常態」と言われる今日、情報を制する者が成果を上げることができる。

　そのためには、「会議やミーティングには、必ず参加する」「上司や同僚とランチやお茶をする」「取引先や協力会社と節度ある交際をする」ことが大事だ。

　「個人」のレベルだと、自分を中心に集中して仕事を進めるため、コミュニケーションが不足がちになる。（蛸ツボに入る）そうすると周りが見えなくなり変化に気づかなくなる、または遅れる。

　「言ってくれたらいいのに！」とか、「聞いてないよ！」と言うなら経験不足だ。上司を含めて、誰かが完璧な環境を整えてくれるわけではない。自分から情報を収集し、確認しなければ「管理」はできない。

　「自分は、責任をもって仕事をしている。忙しんだ！」と言っている人ほど、会議参加に消極的だ。「休み時間ぐらい、一人になりたい」と言う人には情報が集まらない。「現場に行くのはめんどくさい」と思っている人は、書類のチェックはしているが問題が表面化してからの対処になるので、納期を守れない。

　最低限の情報は、会議で。大事な情報は、インフォーマルで。本当の情報は、現場で収集しよう。さて、現場では何が起きているのか？

『大きな差異を埋めるのは、シンドイ！』

　時間管理は、よい計画を立てて「自己抑制」と「自己管理」で実行し、期限を守る活動だ。しかし、実行過程であまりにも差異が生じると期限を守ることが難しくなる。（差異が生じないための「前半主義」は前に書いた）

　そのために計画と実行は日々チェックし、差異が小さいうちに調整する。締切りが近づき、プレッシャーが掛からないと本気にならない人、最後の追い込みに賭ける人などいる。（自己管理を徹底しよう）意識面だけでなくスケジュール調整という技術面も活用しましょう。

　経験から言うと、年齢を重ねるごとに気力や体力は低下する。一方、先を予測する能力や調整能力が向上する。自分をよく知り自分の強みを活かして時間管理を進めましょう。

　技術編の最後に、上司やクライアントへの「途中経過報告」をお勧めします。時間管理で“怖い”のは、報告時の評価と承認である。一発承認が最も効率がよいが、評価されず承認を得られなければ、仕事は終わったことにはならない。

　指示を受けた時の確認の重要性は「技術編」の最初に書いた。しかし、状況は刻々と変わるし相手の心変わりもある。そのマイナスの影響を避けるためには、途中経過を報告し、指示や仕様に変更がないか、「確認」しながら進める。

　「最初の話と違う！」と言ったところでしょうがないのだ。（期限が迫る！）

　数か月間のマニュアル作成の場合、最初のミーティングでコンセプトや項目を確認していても、一気に書き上げるわけにはいかない。締切り間際の数10ページの書き直しはとてつもなくシンドイのだ。

　お盆休みが明けたら、今の仕事の「途中経過報告」と「確認」をしてみましょう。ちょっとズレているかも知れませんよ！（怖い話です）

『業務遂行能力を高める！』

　最も現実的で効果的で、応用が利く方法は、能力向上である。能力が向上すると、飛躍的に時間管理が楽になる。仕事が早くできれば、その分の時間を短縮することができる。ミスをしなければ時間をムダにしないで済む。

　業務一覧表に一定時間の処理量や業務ごとの処理時間を書き加える。標準時間を調べて比較すれば自分の処理能力のレベルがわかる。

　職場、部門、会社、業界でトップクラスの人はわずかなので、多くの人に能力向上の課題がある。能力向上には、有能者との徹底的な比較が必要である。比較することで自身の具体的な課題が見つかり、自ずと解決策が見つかる。

　有能者の分析は、成果＝知識☓技能☓姿勢・態度のモデルを使う。同じ業務を担当しているのに処理時間に差が出る理由は、有能者と比較して何かが不足しているからである。その不足分を埋めることによって同じような成果を上げることができる。

　まず身近な先輩を分析する。朝から晩まで先輩の仕事を観察する。どんな勉強をして、どんな訓練をして、何に気をつけているかインタビューする。タダでは教えてくれないから、仕事を手伝う。仕事を手伝えば、仕事を覚えるし、認めてもらえる。

　認められることでコミュニケーションがよくなり、人間関係ができて、経験から身につけたノウハウを伝授してもらえる。

　時間管理の実践ノウハウは、経験者の財産であり、教わる側が努力せずに手に入るものではないのだ。「業務遂行能力」の前に、「教えてもらえる能力」を身につけよう！

『どの業務から、始めるのか？』

　限られた時間で複数の仕事をしているのだから、優先順位を間違うと時間管理は難しくなる。指示命令を受けて仕事をする立場の人は、指示命令者の決定に従う。逆に、指示命令者は、順番を指示することに責任をもたなければならない。

　業務計画と実行を自分で決める権限を移譲されている人は、自分で優先順位を決める。まず、自分の担当業務をモレなく、一覧表に書き出す。次に、職場の状況を理解した上で、重要性、効果性、緊急性で差をつけ、順位を決める。

　職場の状況を理解するには判断力が求められるので、ある程度の経験が必要だ。上司は、部下の成熟度を評価して、権限移譲を判断する。

　当然、優先順位の高い業務に多くの時間を配分し、集中して行う。つまり、職場の目標達成において重要で、効果があり、急いでやらなければならない業務を優先する。そうでなければ、大事な業務が期限に間に合わない、ということが起きる。

　優先順位は、一定期間で判断、見直しをする必要がある。1日の業務の優先順位も決める。その場合には、前日または始業前に決めておく。業務の優先順位は、計画立案の重要事項なので、日々のPDCAの実践で経験を積み判断力を磨く必要がある。

　時間管理の技術を使ったとしても、業務の優先順位を間違えると成果が上がらない。

『空いた時間にやる仕事を用意しておく！』

　業務一覧表の中には、ルーティン・ワークや幹ではない枝葉の業務もある。優先順位の低い業務だが、どこかの時間でやらないといけない。実績に直接つながらない業務、問題を解決しない業務、価値を高めない業務、管理のため（管理をされるため）の業務は、優先順位は低い。

　一方、日々の業務遂行の時間には、突発的に空き時間ができることもある。待ち時間、打合せのキャンセルなど、その時間を無駄にしないで、何をするかも時間管理のポイントだ。その時を機会と捉えて積極的に活用しよう。

　暑い中、外勤をされている人は、「涼んでいる時間」を上手に使いましょう。