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成功者は、改革の旗を振れ。
スポーツや文化、芸術の分野で成功した人たちが、過去を語ることがありますね。TVやYouTubeでどのような経験をしたか、努力をしたか教えてくれます。
運動系、文化系の部活の延長で、学校を卒業しプロの世界で活躍されている人がたくさんいます。
成功者は、同じ道を目指す後輩たちの目標であり、大きな影響力をもっています。
一つ気になることは、過去の経験を美化して全てを肯定しているように見えることです。「（今では）非常識なこと」も「理不尽なこと」「必要なかったこと」「効果がなかったこと」「やるべきでないこと」などを、よい思い出として「面白く」語っています。
彼らにとっては、苦しいながらも頑張って生き残り、今日の成功を掴んだ人たちですから自分の過去を強く否定する気持ちはないでしょう。
むしろ、自分をほめてあげたい、といった感覚でしょうか。
しかし、現役の後輩にとっては「今とこれから」が重要ですから、「効果的なこと」と「効果的でないこと」、「続けること」と「やめること」を経験者として客観的に語ってほしいです。
個人的な努力や取組みは、人それぞれで選択の余地があるからよいです。しかし、組織・集団のマネジメントや指導に関しては、部員は強く影響を受けますし閉鎖的な空間は「自浄作用」が効かないので、改革には外部の力が必要です。
有名な成功者が過去を肯定し（もちろん、全てではありません）問題提起しなければ、現状が「公に認知されている」とされて何も変わりません。
現役の成功者は、現在も自身が暗中模索で判断や発言が難しいでしょうが、自分の考えを確立している方や引退した方なら提言できるのではないでしょうか。
もし、過去の否定について何かを忖度して言えないのだとしたら、それは正に「人材育成の弊害」です。自分を中心とした狭い範囲の考えに固執し、全体を見た客観的な判断や後輩に対する思いやりに欠けています。
これがプレイヤーの限界です。
現役を引退して組織の要職や指導者に転身する人もいるでしょう。プレイヤーからコーチ、マネジャーになり意識と行動を変えることは、とても難しいことです。
成功者は、後輩の環境整備にリーダーシップを発揮していただきたいと思います。
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株式会社メッツ・コンサルティング 代表取締役 新井 陽二
リーダー研修が盛況でも、リーダーが育たない理由㉗
■部活動指導員は、勘違いしているのではないか？
部活顧問や部活動指導員の中には、部活の目的や指導員の役割を理解していない者もいるようです。部活運営に大きな影響力をもつそれらの人たちの言動は、生徒の健全な育成を阻害しています。
「運動部活動の在り方に関する総合的なガイドライン」の「本ガイドライン策定の趣旨等」には、次のように書かれています。
・ 生徒の自主的、自発的な参加により行われ、学校教育の一環として教育課程との関連を図り、合理的でかつ効率的・効果的に取り組むこと
部活の運営や指導の考えや方法は、指導者に任されて然るべきですが、部活動の基本的な目的や在り方を逸脱してはいけません。
逸脱の根底には、「指導者中心」「指導者利益」「指導者保身」の考えがあります。そんなもののために部活動があり部員がいるわけではありません。
このような組織や集団の目的に沿った運営ができない人物が影響を与える立場にいれば、自ずと問題が起こります。ましてや、「閉鎖的な空間」で大人の指導者と未成年の生徒や学生の立場の違いや力関係を鑑みれば、部活の自浄作用は期待できません。
そのような部活に参加する部員は、理不尽さを感じながらも指導員の命令に従い行動することを体験して習得していきます。
疑問に対して質問したとしても、納得する回答は得られず、意見を言うと指導者に対する反抗と受け取られ、活動を制限されます。
その結果、「疑問を持たないこと」「疑問があっても口に出さないこと」「理不尽を我慢して服従すること」「考えないこと」を体得していきます。
これらの特長は、一部の問題ある指導者からの評価は高く利益を得る部員もいるでしょう。また、極一部の会社において望まれる社員像かも知れません。
※今日では、このような特長をもった会社員がキャリアの危機に直面しています。だからこそ、社会に出る前の人材育成がとても重要なのです。
これから組織のリーダーになっていく人材には全く不要な体験です。（その体験を「反面教師」と教え、肯定的に捉えることさえ反対です。）
このような状況であれば、将来のリーダーとして有望な生徒ほど「自分で判断して」退部するのではないでしょうか。もったいないことです。
≪続く≫
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株式会社メッツ・コンサルティング 代表取締役 新井 陽二
リーダー研修が盛況でも、リーダーが育たない理由㉖
■組織改革は、「制度」と「教育」のアプローチで。
文化系の部活にもガイドラインがあります。
「文化部活動の在り方に関する総合的なガイドライン」は、文化庁が平成30年12月につくりました。
ガイドラインは、義務教育である中学校から高等学校まで原則として適用されています。（スポーツ庁が平成30年3月につくった運動部活動のガイドラインも同様です。）
さて、ガイドラインには次のように書かれています。
２ 合理的でかつ効率的・効果的な活動の推進のための取組
（１）適切な指導の実施
ア 校長及び文化部活動の指導者は、文化部活動の実施に当たっては、生徒の心
身の健康管理（障害・外傷の予防やバランスのとれた学校生活への配慮等を含
む）、事故防止（活動場所における施設・設備の点検や活動における安全対策
等）及び体罰・ハラスメントの根絶を徹底する。都道府県及び学校の設置者
は、学校におけるこれらの取組が徹底されるよう、適宜、支援及び指導・是正
を行う。
健全な部活動の運営には、ガイドラインのようなルールも必要です。学校教育や部活動は、私の専門ではありませんが、企業人教育も組織開発にも共通部分はたくさんあります。
目的をあって集団、組織が形成され健全な運営によって目標を達成します。目標を達成するためには、資源を有効に活用します。
集団や組織に原因があり問題が発生した場合は問題解決に取り組みます。組織の問題解決は、「制度」と「教育」の両方にアプローチすることが大事です。
「ガイドライン」は、制度的アプローチで「あるべき姿」と「具体的なルール」を示しています。しかし、ガイドラインは運用しなければ効果がありませんので、運用する者（部活管理者、指導者）への「教育」が必要です。
こういった国と学校が連携した取組みによる健全な部活動が、社会で活躍するリーダーの育成につながるのではないでしょうか。
≪続く≫
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株式会社メッツ・コンサルティング 代表取締役 新井 陽二
リーダー研修が盛況でも、リーダーが育たない理由㉕
■「ガイドライン」は、よくないことが起きているからつくられる。
部活動のあるべき姿は、スポーツ庁の「運動部活動の在り方に関する総合的なガイドライン」に詳しく書かれています。
しかし、実際にはその通りにはおこなわれていないことが問題で、その原因は閉鎖的な環境と指導者の部活運営能力にあります。
具体的な問題としては、部活運営で発生する「不正行為」と指導者による部員への「ハラスメント（嫌がらせ）」があります。
顧問教員や指導者などの大人による「金品の横領」「窃盗」「不正な金品の授受」「情報漏洩」などなどは、生徒に直接的な被害がないという意味で論外として、直接生徒の育成に影響を与える行為は重大です。
運動系でも文化系の部活でも、指導者による生徒への「ハラスメント（嫌がらせ）」があるようです。
※「ハラスメント」は、「労働施策総合推進法」や「男女雇用機会均等法」など企業（職場）を前提とした法整備が進む中で使われることが多いので、部活においては以下、「嫌がらせ・いじめ」とします。
指導者による部員への「嫌がらせ・いじめ」は「暴行罪」「傷害罪」「強制わいせつ罪」「強姦罪」「名誉棄損罪」「侮辱罪」「軽犯罪法」「ストーカー規制法」といった犯罪に抵触する行為と考えられます。
法解釈はともかく、問題は「なぜ、部活内で嫌がらせが起きるか」ということです。「ガイドライン」の前文には、次のように書いてあります。
「体力や技能の向上を図る目的以外にも、異年齢との交流の中で、生徒同士や
生徒と教師等との好ましい人間関係の構築を図ったり、学習意欲の向上や自己肯定感、責任感、連帯感の涵養に資するなど、生徒の多様な学びの場として、教育的意義が大きい。」とあります。
このような部活による体験や学びは、後々のビジネス・リーダー養成に大きく貢献すると思います。
指導者のガイドライン違反や「嫌がらせ・いじめ」の日常化は、理不尽なリーダーシップに対する嫌悪感や歪な人間関係の体験、集団に所属する恐怖を学ばせ、退部による成長機会の損失と挫折感を与えます。
生徒は、運動や文化的な活動、友人との交流を望んでいるのであって指導者の理不尽な指導や非生産的な部活運営に関わりたいわけではありません。
（「これは、必要なことなんだ。」「これまで、ずっとこれでやってきた。」といった主張は、全く説得力がありません。これまで、ずっとおかしなことを続けてきただけです。）
部活運営にもっとも影響を与える人物が指導者であれば、その指導者に原因があります。また、学校、部活の閉鎖性、嫌がらせ・いじめの放置、指導者の採用とマネジメントなども原因でしょう。
部活動を通したリーダー養成に対する影響は、中学、高校、大学、社会人まで続きます。
≪続く≫
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大事な「引継ぎ」は、対面で！
三月は、人事異動に伴い「引継ぎ」が行われる時期です。社内では後任者への引継ぎでバタバタしていることと思いますが、特に社外の人との「引継ぎ」は、重要です。
メール、電話、ビデオ会議、対面と今日、さまざまなコミュニケーション手段がありますが、「引継ぎ」には、使い分けが大事です。
限られた時間で目的を達成するために、コミュニケーション手段が開発されています。しかし、判断を誤ると目的を達成きません。
大事な取引先との引継ぎは、「対面」を選択しましょう。
これまでの取引の「お礼」、後任者への引継ぎ事項の確認、今後の「見込み確認」と引継ぎの目的はいろいろです。
担当者の異動は、ビジネス・チャンスでもあり既存取引の脅威でもあります。
コミュニケーションの「濃さ」で、「対面」に勝るものはありません。リモートが普及するにつれ、時間とコスト、労力を掛ける「対面」の価値はとても高くなっています。
実際に訪問して、向かい合って、対面することでいろいろなことが伝わり、またわかるものです。
重要なコミュニケーションは、安易に効率を優先してはいけません。こちらが「対面」を望んでも拒まれるなら「相手との距離」を再考する必要があります。
「人事異動」には、さまざまなドラマがありそうです。
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