メッツ・コンサルティング

　「発散」と「収束」は、問題解決の基本だ。問題解決は、多くの情報から必要情報を抽出し、論理的に判断してまとめ、結論を出す。

　「自己主張」の環境は整備されている。人の意欲も高まり主張の場もある。意識啓発、能力開発、技術革新の成果だ。

　問題解決のステップは、「発散」の段階まで進んだ。多くの主張をまとめて結論を出す「収束」の段階にきている。

　「問題解決」の全体像を知ると「発散」の行き過ぎは不安になる。この「発散」は「収束」させなければならない。「結論」を出したとしても受け入れられるかわからない。

　「発散」と「収束」を同じメンバーで進めれば、整合性をとりながら結論に至ることができる。不特定多数の「発散」を「収束」させ「結論」を出し「実行」し問題を解決することはとても難しい仕事だ。

　それは、多くのリーダーの課題だ。「発散」が得意な人の多くは、「収束」まで考えていないことが多い。考えていたとしても極端で全体の整合性が取れない「結論」を主張することが多い。

　よい「結論」を「実行」しなければ、多くの人を不幸にし「不満の自己主張」が再発散される。「訓練」を積んだので、より鋭く激しい「発散」が展開される。

　そして問題解決は更に難しいものになる。リーダーはどうすべきか。

　一般的に「日本人は、自己主張しない」と言われてきた。一部の性格的に「自己主張」が強い者や議論好き、危機的状況にある者を除き、自分の「考え・意見・願望・要求」を強く主張する者は少ないと言われてきた。

　比較的安定した社会では、周囲との協調が優先される。

　“声を挙げる者”が増えてきた。人前で自分の意見を言ったり、わかりやすく説明する能力は研修の課題でもあった。時代と共に受講生のレベル（意欲面や説明の技術など）が上がっているように思う。

　「自己主張」する者を見て影響を受け意識が高まることにより、「自己主張」のハードルが下がった。また、ITの発展やSNSの普及によって主張の場は飛躍的に増えた。文字だけでなく映像による意思表示や情報公開も容易になった。

　「思うこと」「言いたいこと」はあったが、都合の良い「発表の場」がなかった。論理的な説明や文章が書けなくとも、短い言葉や映像ならば気楽に表現することができ、多くの人の興味を引くこともできる。（注目されたい欲求は誰にでもある。）

　しかも、匿名希望の投稿やSNSは、一見リスクが低いように思え自己主張のハードルも下がる。しかし、そういった状況の「自己主張」は、相対的に非生産的なものが多い。気楽なぶん責任感も希薄になるからだ。

　問題も多いが、それは「訓練期間」であり「成長過程」とも言える。よいものも悪いものも混在しているのが社会であるし、公けになることで多くの人が知り、判断されることによって無用なものは淘汰され、必要なものは発展する。

　「自己主張」の場が増えたことで、経験が増え「切磋琢磨」することで質が高まることを期待する。

　大事なことは、「満足」も「不満」も表に出して状況を理解することだ。

　不満を全て否定的にとらえる必要はない。不満を抑え込んだり、不満から目を背けると、現状より悪い状況になる。責任者は自分の在任中に何も起こらなければそれでよいと考えるが、不満を放置しておけば更に悪い状況になり、後任者の問題解決はとても難しくなる。改革のタイミングを逸した。遅すぎたということになる。

　不満をエネルギーと考えれば、利用しない手はない。社員の不満は、常に一定の割合で内在している。不満エネルギーは、満足エネルギーに比べて大きく強い。

　事業は計画的に安定的して実行した方が生産性が高まるが、市場環境は不安定が常態だ。組織も影響を受け不安定になる。

　ならば、計画的に改革を進めるために組織の不満の高まりを機会ととらえ、改革に着手すべきだ。あえて不満を表面化させることで改革を推進させる。

　不満を表面化させて改革を進める最初の段階が、「ES調査」だ。

　改革を生業にしている。弊社は、企業の改革を支援して報酬を得ている会社だ。

　改革には大きなエネルギーが必要だ。改革には労力がかかるからだ。不満は改革の推進力になる。現状に対する不満が高まり限界を超えると推進力が発生する。現状の不満を人工的に顕在化させることによって企業改革を推進させる方法がある。

　国民の大きな不満は国を動かす。英国のEU離脱。米国の大統領選挙の結果は世界に大きな衝撃を与えた。延長線上の予測を大きく裏切った結果となった。

　国民の現状に対する不満を原因とした改革のエネルギーが、その結果をもたらした。なぜ多くの識者の予測は外れたのか。不満の度合いと行動を正確に判断できなかったからだ。

　社会の改革も企業改革も本質は同じだ。社員の現状に対する不満を測定し、ある程度の満足が得られる環境を整えながら事業目標が達成できるように改革を進める。

　国のリーダーが変われば政策が変わる。行政システムが変わる。結果が変わり、再び現状に対する満足が変わる。ある程度の満足が得られれば安定し、不満が高まれば再び改革が求められる。

　改革の方向づけを間違えれば現状は更に悪化する。限界を超えると話し合いでは解決できず争いが起こる。争いは難易度の高い問題解決だ。

　企業のリーダーには、社員の満足度を正確に把握し、正しい改革が求められる。

　決算概要がまとまりましたのでご報告いたします。

　第１０期（２０１５年８月～２０１６年７月）

　お客さま、お取引先さまのお陰で、前期比増収増益となりました。売上は、１９％増えました。利益は計画通り確保しました。感謝申し上げます。

　第１０期の事業活動の傾向は、次の通りです。

１）既存研修事業の売上が増えました。特に新入社員研修、新入社員フォロー研修といった定型プログラムの受注が好調で、事業の安定性が増しました。

２）新規事業の教材開発の売上が増加傾向にあります。

３）マニュアル開発に伴う印刷（増刷）の売上が定期的にありました。

　第１１期の展望は、第１０期のリピート受注を売上のベースとして、新規事業に取り組み増収増益とします。

　現在、クライアントと共同開発しているES（Web）調査を商品化し、上流工程から下流工程までの組織改革をトータルでお手伝いする組織開発を展開します。

　どうぞ弊社の今後にご期待ください。

　株式会社メッツ・コンサルティング　代表取締役社長　新井　陽二