メッツ・コンサルティング

　時がたつのは早いもので、もう８月が終わり９月が始まりました。

　残暑お見舞い申し上げます。

晩夏のご安否をお伺い申し上げます。　　

日頃は、格別のご高配にあずかり厚くお礼申し上げます。

残暑尚厳しい折、皆様にはご健勝のこととお慶び申し上げます。

今後共なお一層ご愛顧のほどよろしくお願い申し上げます。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　2016年　晩夏

　　　　　　　　　　　　　　　代表取締役　新井　陽二

　８月は、研修の稼働日数は少ないものの開発業務の締切りに追われ、通常と変わらぬ日々を過ごしていました。唯一、家族旅行の日程が取れて家庭人としての人並みの役割を果たせて少しホッとしている今日この頃です。

　そろそろ決算の結果がでる頃です。後日、発表いたします。

　新入社員研修は、基準を示す場だ。

　学校教育のように正解を示すことは難しい。しかし、講師が答えを示唆することが、判断力を養うことになる。

　「企業人としての姿勢や行動」は、状況に応じた適切な判断が求められる。経験を通して、学び続けることで身についていく。

　その考え方は、研修プログラムと進め方にも取りいれる。数日間の研修であっても企業人の基本行動を景観から身につけることはできる。

　受講生にとってわかりやすい指導は、講師が「答え」を教えることだが、研修では気づきを重視して「指摘」を行う。講師が受講生の態度や行動を見て、「ほめる」「注意する」。

　企業人の基本行動なら、「よいこと」と「よくないこと」をその場で指摘することができる。

　講師には、「判断基準」に基づいて、適切な言葉や態度で「指摘」するスキルが求められる。（上司による部下指導のスキルも同じことである）

　最近の傾向としては、人から「注意される」ことに不慣れで、受け入れようとしない新入社員も多い。態度に表す者はわかりやすいが、表情や態度には出さず、受け入れいない者もいるので難しい。（研修中は何も言わないが、納得していない感情を受講アンケートに書き込む場合もある）

　「指摘」は、相手が理解して受け入れなければ教育効果がない。更に、相手を傷つけることにもなるので、難しい指導技術だ。

　講師による「指摘」（特に、注意すること）は、講師と受講生の信頼関係が不可欠だ。≪続く≫

　カスタマイズ：お客さまのニーズに合わせて仕様変更や開発すること。

　人事部門からの研修依頼が増えている。特長は、人事制度に基づいた体系的な研修の実施にある。経営基盤のしっかりした企業や計画的な経営をしている企業は、長期的な人材育成を行う。

　社員の成長が事業を成長させると考えている。成長の手段として研修がある。社員の成長は、人事制度で定められた基準を満たす昇進・昇格・昇級で測定できる。毎年、上位の基準を満たす社員がいれば、成長していると言える。

　あなたの会社に人事評価制度はあるだろうか。そして正しく運用されているだろうか。あなたは、昇進して、収入を増やすためには、どうしたらよいか、知っているだろうか。

　地位は限られるが、昇格・昇級は基準を満たせば可能だ。それによって処遇もよくなる。会社は、レベルの高い社員を望んでいる。だから、多くの社員に昇格・昇級してもらいたい。

　本人の努力が前提だが、人事部門が能力開発の支援をしている。会社のためでもあり、社員のためにもなるからだ。目標を達成し、昇格・昇級する社員が増えれば、収益も上がるので、処遇をよくすることもできる。（利益を社員に還元することができる。）

　研修を受講して能力が向上すると、人事制度で評価されて昇進・昇級する。すると、会社の収益が上がる。制度と教育の相乗効果だ。

　その研修は、どのようなものか。評価基準を満たすための研修だ。最近の傾向は、昇級前研修だ。昇級してからではなく、昇級するための研修だ。

　だから、研修の前提は人事制度の資格・等級要件にある。そして、研修プログラムは、資格・等級別プログラムが必要だ。　

　問題は、自社の資格・等級別の研修プログラムは、買うことができない点だ。教育会社のパッケージ研修では仕様が合わない。例えば、自社の１級から８級までの昇級要件を満たす内容の研修などあるだろうか。（全ての等級で研修を実施する必要はない。）

　だとしても、４級・５級・６級などの中核人材の研修は必要だ。研修プログラムを自社開発するしかない。そのためにコンサルタントが、クライアントの等級基準から研修プログラムを設計する。

　複数等級で同じテーマが設定されることもある。プログラム内容で難易度の差をつけたり、手法の使い分けも必要だ。一等級の違いぐらいでは、基準もほとんど変わらない場合も多い。

　等級別のプログラムの整合性が必要なので、同じコンサルタントに複数のプログラム設計し体系化を依頼する。プログラムを設計したコンサルタントが講師をした方が設計通りの研修を実施できるので、研修依頼も増える。

　このケースからいうと、パッケージ・プログラムは採用されない。　

　パッケージ・プログラム：あらかじめ研修仕様が決められていて、さまざまな学習要素が一つの研修にまとまっている研修プログラムのこと。

　新入社員に、「働く心構え」をもたせることは、重要な課題だ。

　キャリアの初期段階で、「働く」ことの意味と重要性を理解し、強い意識づけにより職場生活を充実させることができる。

　上司や先輩から「やる気があるのか？」と指摘される遠因には、本人の「働く心構え」がある。先輩からすれば、「働く気があるなら、そんなことは言わないし、そんな態度はないだろう？」ということだ。（職場からの「研修に対する期待」だ。）

　「働く心構え」をつくるには、どんな方法があるだろうか。「働いた経験のある者」が語る講義法がある。長く働き、深く考えた者が、経験を元にわかりやすく言って聞かせる方法だ。講師のキャリアが短いと説得力を欠き、長すぎると新入社員にとって現実味がない。

　テキストを棒読みしても効果は期待できない。講師のキャリアと力量が問われるテーマだ。

　「働く」のは、あくまで本人なので本人に考えさせる方法もある。今日では、働く理由は個人によって違うし、講師が説得するのもおかしな話だ。動機づけとしては弱い。

　要は、自分にとっての「働くメリット」が整理できていれば「主体的に働く」はずだ。新入社員の中には何となく就活して何となく学校を卒業して、何となく働き始める者も多い。

　「働くメリット」と「働かないデメリット」をよく考えていないのだ。だから、些細なこと（その時、本人にとっては重要なのだろうが）で、辞める。

　「メリットとデメリット」は、比較法で考える。ワークシートの右側に「働くことにより得られるもの」を書き、左側に「働くことによって失うもの（学生時代に得ていたもの）」を書き出す。

　両方の項目数と内容を比べて「働くメリット」を確認する。受講生によって数も内容も違う。右側が多く具体的であれば、働くことを肯定的によく考えている。左側に価値を感じるものが多くあれば、潜在的に学生時代に未練があり戻りたいと思っている可能性がある。（働く心構えができていない）

　天秤の図で説明する。右側が重ければ「このまま働いた方がよい」。左側が多いなら研修中によく考え、「決心した方がよい」。

　「働くメリット」が明確な者に発表させ、その理由を質問し、確認することでクラス全体を「働いた方がよい」方向にリードするファシリテーションを行う。

　グループ・ディスカッションの後、「今、自分は働いた方がよい、と思っている人？」と問うと、ほぼ全員が挙手する。

　そこから、「ならば、働くために必要なことを学ぼう！」と、研修を進める。≪続く≫

　コンサルタントが脱稿したら、デザイナーがページをレイアウトする。フォントやカラーリング、図解をデザインする。デザインが終了するまで校正作業が続く。

　３月末の納期を守り、クライアントに納品した。

　Meeting（会議）でマニュアルの仕様を決め、System（業務設計）を設計し、Tool（マニュアル制作）を制作した。そして次のステップは、マニュアルを活用して成果を出すためにEducation（教育）を行う。

　４月に本社主催の支店企画担当者研修を行った。各エリアでの販売会社対象のマニュアル運用研修を企画するためだ。

　企画担当者対象の「マニュアル運用研修」の目標観は、次の３項目。１）部門運営マニュアルの活用法を理解する。２）マネジメントの５項目を学ぶ。３）「販売会社向け研修会」の企画を検討する。≪続く≫