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≪第２章のまとめ≫
実績を上げる営業法はいろいろあります。自己流の営業法から始めると「うまくいくとき」と「うまくいかないとき」の差が大きく実績が安定しません。
必ず営業法（型）を身につけるようにしましょう。
成長モデルにある営業法は多くの先輩営業の経験や実績の裏付けがあります。今、あなたがすべき営業法を習得し、次の営業法を順番に習得するようにしましょう。
≪続く≫
〇営業成長モデルの見方（２）
・「成長」には、各営業法の成長キーワードが一言で書いていますので忘れないようにしましょう。
・「キャリア」は、営業法を習得する年次の目安が書いてあります。自分の年次に合った営業法を確認してください。次の成長段階のためにどの営業法を習得すべきか参考にしてください。成長モデルには習得年次が重なる年次があります。わかりやすく４つの営業法を分けて示してますが、実際の営業では状況により「お伺い営業」と「説得営業」の両方を使っている場合もあります。
例えば、商品紹介からはじめてお客さまを説得する商談もあるのです。「お伺い営業」を実践をしていると同時に「説得営業」の知識や技術の習得が始まっているのです。営業法の段階的な習得とは、現在の営業法をやめるのではなく新しい営業法を習得し、知識や技術の「幅」を広げることです。
例えば「お客さまに好かれて、お願いして受注することができる」かつ「お客さまを説得して納得させることができる」営業になるのです。
どんな営業法も完璧ではありません。すべての商談で成約できるたった一つの営業法はないのです。しかし「あるお客さま」と「ある状況」においては、有効な営業法です。営業状況と営業法がうまく合えば成約の確率は高まります。
（「第３章 新人営業が抜群の実績を上げる方法！」参照）
「お伺い営業」と「説得営業」はプッシュ・セールスといって「押す」営業法です。自分や商品を売り込んで成約します。「提案営業」と「コンサルティング営業」はプル・セールスといって「引く」営業法です。お客さまの情報やニーズを引き出し、提案することで成約します。基本的な考え方や知識、技術が違います。
≪続く≫
〇営業成長モデルの見方（１）
営業法の第一段階は「お伺い営業」です。第二段階は「説得営業」、第三段階「提案営業」、第四段階は「コンサルティング営業」です。
営業は「すべてのお客さま」との「すべての商談」で成約することが最も効率よく大きな売上になります。あらゆる状況に対応するには４つの営業法を習得したほうがよいのです。
上位の営業法ほど一件あたりの売上は大きくなります。しかし、最上位の「コンサルティング営業」は「提案営業」のスキルがなければうまくいきません。「提案営業」のためには「説得営業」の経験が必要です。そして「説得営業」が成功するには「お伺い営業」で習得する基本行動が前提となるのです。
したがって新人営業がいきなり上位の営業法をやろうとしても実際には難しいのです。新人営業は「お伺い営業」から始めて順次営業法を習得します。
やさしい営業法から難しい営業法へ、営業の基礎から応用へ、小さな売上から大きな売上へと経験を経て段階的に成長します。
次に成長モデルの項目を説明します。
・「行動特長」は、それぞれの営業法の具体的な行動や活用するスキル（能力）を示してあります。営業法によってずいぶん違いますね。
・「顧客の反応」は、その営業がうまくいっている時の顧客の気持ちを表しています。お客さまから、そう言ってもらえるように努力しましょう。
・「過剰使用」には、その営業法がうまくいっていて更に続けようとすると状況判断を誤り失敗する、という注意点が書いてあります。
例えば、あなたが「お伺い営業」をちゃんとやればお客さまの対応はよく、たびたび会ってくれるでしょう。あなたは商品を紹介しクロージングします。
しかし、何度訪問しても成約には至りません。（成約が営業の目的です）そのお客さまは、感じのよいあなたに「会いたい」だけだったのかも知れません。あなたは“きっと買ってくれる”と思い込んでいますが、実は“見込客”ではなかったのです。
このように営業法がうまくいっていると、“勘違い”して、更に営業法を使うこと で（使いすぎることによって） 失敗することがあるので注意しましょう。
≪続く≫
≪信用金庫 組織運営の健全度調査について（２）≫
「潜在的不正発生可能性診断」とは、８９項目に回答することにより所属別の不正要因の割合を診断報告します。
８９項目には不正のトライアングル理論（リーフレットをご参照ください）の３要素が質問項目に設定されており、コード別に「動機」「機会」「正当化」のデータを収集できます。
つまり、ある営業店に「不正せざるを得ない」「不正はできる」「不正してもよい」と思っている回答者の割合を出すことができるのです。
所属別の「潜在的不正発生可能性ランキング」は、所属長にとって大きなインパクトがあります。
大事なことは、調査データを活用して信用金庫・営業店の健全化を促進し、不祥事件を未然に防止することです。報告書には健全化のための具体的な提案も盛り込まれています。
内部管理体制の強化で業務手順や手続きが複雑になり、書類が増え、管理業務が増え、職場はますます仕事がしづらくなっています。
不正防止のためにはそれも必要ですが、もっと前向きな“不正をする気持ちにならない信用金庫づくり”の取り組みも必要です。
最後に申し上げます。本調査が依頼される場合の多くは、残念ながら“不祥事件が起きてから”なのです。しかし本来は、不正の芽を事前に摘む、未然防止に効果的な調査です。
万が一のためにこのような調査ツールと健全化策があるということを知っておいていただきたいと思います。
ご不明な点は、お気軽にお問合せください。
≪了≫
≪信用金庫 組織運営の健全度調査について（１）≫
『信用金庫 組織運営の健全度調査』について説明します。
この調査は、信用金庫専門の組織調査です。金融機関の不祥事件の研究や職員研修の実績から開発した、信用金庫の健全度を把握する調査ツールです。
不祥事件が発生すれば監督官庁（以下、当局）の指導のもと再発防止に取り組むこととなります。当局も従来の内部管理強化の指導はもちろん、人材育成や組織文化にまで訴求します。
不祥事件の原因は、組織運営の不健全性にあり、組織運営が健全であれば不正は未然に防止され再発は防げるのです。
本調査は、「組織文化」「経営管理」「人事施策」の３分野に関して“組織運営の健全度”を調査報告します。さらに３分野を２５要素に分類し８９項目の質問でデータを収集します。
職員一人一人が無記名でWeb上の質問項目に対して５択をクリックして回答します。営業店でインターネットの接続が不可の場合、調査票を配布し、回答票（紙）を回収し、弊社でデータを集計します。
最も興味のあるデータは、「どの部署で不正が行われているのか、これからどの部署で不正が行われるか」だと思います。
本調査は、調査コードを設定しますので（１）役職別（２）部門別（３）所属別（４）男女別などの健全度がわかります。健全度が低ければ不祥事件の発生可能性が高いと考えられます。
調査コードと質問項目のクロス分析によって“健全度”を詳細に分析できます。このデータによって役職別、部門別、所属別、男女別の健全化対策が立てられるということです。
本調査では、さらに「潜在的不正発生可能性診断」を報告します。
≪続く≫