メッツ・コンサルティング

　 いつの時代もあらゆる業界で規模の大小、営利非営利組織を問わずリーダーは求められている。リーダーが自然発生的に多数現れればよいが、実際はそうではない。

　そしてリーダーは、何人でも必要だ。優秀なリーダーがいるだけ業容拡大の可能性は高まる。そこでリーダーの養成だ。

　研修を受講したらリーダーになる、というわけではないが、リーダーに必要な能力開発の機会となる。リーダーに必要な能力は、リーダーシップだがその定義は抽象的だ。

『組織や集団が目標を達成するために関係者の活動によい影響を与える過程』ではどうか。

　「古今東西のリーダーシップ論」を総論とすると、「よい影響を与える過程」に必要なリーダーシップは各論と言える。

　①誰に②いつ③どのように影響を与えるか、を設定することによってリーダーシップ（各論）研修プログラムは派生していく。

　「会議運営におけるファシリテーション」もリーダーシップの各論の一つだ。

　JA県中央会のリーダーシップ研修の内容は、ファシリテーションだ。１日目にJAインストラクターが総論を教え、２日目にMETS-cがファシリテーション・スキルを担当する。

　「農協改革」の推進に会議の活性化は必須だ。何を、どう改革するのか、誰も答えをもっていない。みんなで考えて意思決定するしかないのだ。組織運営に話し合いは不可欠だ。しかし、実際の会議はどうか。

　自立を目指す農協のリーダーに求められるリーダーシップの一つは、「ファシリテーション」だ。

　全ては企画から始まる。クライアントの「マニュアルをつくる理由」を聞き、できること、すべきことを企画にまとめて提案する。いわゆるマニュアル業務を受注するための「営業」だ。

　マニュアルを制作する技術があっても案件がなければ宝の持ち腐れだ。新規のマニュアル制作は口頭では決まらないので、必ず企画と見積もりを提出する。営業のできない技術者は多い。実はコンサルタントも研修講師も同様だ。

　クライアントは最初から仕様を確定させて依頼するわけではない。つまり営業段階からコンサルティングが始まっている。マニュアル制作は、クライアント側にもコンサルタント側にも「正解」がない。

　「正解」がないものを一からつくる作業なので「受け身」の姿勢ではうまくいかない。限られた情報からマニュアルの成果イメージを共有する。もちろんクライアントが望むマニュアルがイメージできなければ発注には至らない。重要なことは、最初の面談でニーズを顕在化させて成果を共有することだ。

　「こんなマニュアルが必要ではないですか？」

　「そうなんだよね！」

　コンサルティング営業は、クライアントの「ニーズが満たされた姿」を、「その場で答えること」が重要である。

　営業研修で言っていることを自分でもやる。営業と制作が分担されている場合は、営業が（勝手に）商談で盛り上げて約束したことをコンサルタントに引き継ぐが、コンサルタントが直接受注する場合は、自身が制作の責任を負うので現実的な成果物を共有することになる。

　 口頭で約束したことを紙に書く。それが企画である。約束したことが企画に書いていなければ不信を生み、企画に書いてあることが実現しなければクレームを生む。

　見込みの高い案件は、営業のできるコンサルタントが早くヒアリングを行い、企画提案することで受注確率が高まる。

　10月から12月は「新入社員フォローアップ研修」のシーズンだ。「新入社員研修」のセット企画が多いので、7か月から9か月の成長を確認するのも楽しい。

　新人を含めた若手社員の早期戦力化のための研修ニーズは相変わらず多い。

　研修の目標観は、（１）職場生活を振り返る（２）問題解決の基本を学ぶ（３）2年目に向けた行動計画の作成、としている。問題解決は、自律型社員の育成のために自分の問題を解決するために学ぶ。

　振り返りの方法は、多々あるが、「キャリアライフライン」の実習を行う。入社してから研修までの満足度を線で表し、主な出来事をワークシートに書き込む。縦軸に満足度をとり横軸に時間をとる。視覚的に振り返ることができるのでわかりやすく、他者との情報共有がしやすい。

　働くうえでの満足のポイントを自己理解することで、今後のキャリア形成のポイントがわかる。満足要因は大きく分けて業務と人間関係にある。業務の満足度は結果と過程に分かれ、内部（上司・先輩）と外部（顧客・取引先）の人間関係に分かれる。

　それらの要因がうまくいっていれば満足が高く、うまくいっていなければ満足が低い。その材料を使って、会社で働くことと人間関係づくりの基本を確認する。他責を自責に転換し、自分の満足度の理由と満足を高めるためにできることを考える。

　満足度の低い受講生には、アドバイスする。①職場生活に高い理想をもつと満足度は低くなる。②自分の行動を変えないと何も変わらない③現在も仕事を続けていて生活を安定させていることはとてもよいので、自信をもつこと。

　マニュアルをつくるには、必ず理由があります。予算、人員、時間、労力が必要なので相当の理由がなければ実施されません。「何のために、業務を標準化（改善・再構築）するのか」理由が明確であるほど、プロジェクトはブレずに進めることができます。

　METS-cが主に制作しているマニュアルは、「業務マニュアル」なので企画は担当者であっても、経営者、事業責任者の「マニュアル制作の目的と効果」に対する理解と承認が必要です。

　今回のマニュアルは、「マネジメント・マニュアル」です。クライアント（依頼主）は、本社のスタッフ部門で、ユーザー（使用者）は、販売会社の管理者です。

　本社が生産した商品を販売会社が全国で販売します。本社は、全ての販売会社に商品をたくさん売ってほしいとと考えます。しかし、販売会社には実績の差が出ます。全国の販売会社の実績を軒並み上げるには、「高品質・標準化」が有効です。

　実績を上げている販売会社があるのだから、見習えと言うのは簡単ですが、部分を見習うことはできても実績につなげることは、実際にはほぼ不可能です。（やってみた人が、そう言います）

　いいとこ取りは、部分であって全体の整合性を考慮していません。また、一部分を改善して実績が上がるビジネス環境ではありません。

　METS-cのマニュアルは全体の整合性を考えつつ、運用まで考慮しています。

　販売方法は、すでに「販売の手順書」をつくり標準化されています。今回は、販売員をマネジメントする管理者用の「マネジメント・マニュアル」の制作です。

　先日、脱稿しました。今回のマニュアル原稿は、８月に調査を終えてから、４４頁に４か月掛かりました。

　マニュアル作成には様々なパターンがあります。今回は、月２回の会議を約４か月掛けてクライアント・チームとじっくりと議論を重ねながら作成しました。

　この数か月、マニュアルの原稿作成・修正と別件の教材開発、毎週の研修を同時並行で進めていました。

（一時、もうパソコンのキーボードをたたきたくない衝動に駆られました。その結果ブログは中断していました。フォロアーの皆さんにはご心配お掛けしました。）