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人事制度を改定しませんか？
今の人事制度は、いつ作られましたか？前回の改定は、いつでしたか？
今の制度が使いづらい、時代に合っていない、事業や業務が大幅に変わった、ということはありませんか？
等級制度、目標管理制度、人事評価制度、賃金制度は、状況に合わせて改定しながら使い続けるものです。大きな時代の変化の中で、働く意識や働き方は確実に変わっています。
しかし、人事制度の対応はとても遅れています。
◎貴社の事業計画の達成と社員の能力開発、モチベーション向上ために人事制度を設計します。
【制度職人】
VUCA時代は、新ルールをつくる時代。
時代を表す言葉VUCA（ブーカ）は、変動制、不確実性、複雑性、曖昧性の英語の頭文字をとった言葉です。ほとんどの経営者が実感していることでしょう。
METS-ｃは、組織マネジメント、人事制度設計、社員教育など組織内部の課題解決を事業領域として活動しています。
社会がどのように変わろうと会社は人の集まりですから、組織マネジメントは必要です。VUCA時代の組織マネジメントで重要なことは、新しいルールをつくって組織を健全に運営することです。
VUCA時代に正解なし。経営者、管理者、社員も「何を」「どうしたら」いいかはっきりとはわかりません。確信する方針、目標、指示が出せません。社員はどうしていいかわかりません。それでも、事業推進し、今日一日を働かねばなりません。そんな毎日です。
壁に当たる、違うと言われる、迷う、努力しても成果が出ない。誰かのせいにする。それは、今までの戦略、方針、ルール、仮説、業務の進め方、暗黙の了解が正しいと信じて活動しているからです。（疑問は感じているが・・・）
過去の延長線に未来なし。新ルールのレールに乗り換えて進んでいく必要があるのです。
新ルールとは、何か？
近況の報告です。
ブログ投稿の間隔が長く開いてしまって、大変恐縮です。
2025年度は、二件の人事制度設計をおこない人事制度運用マニュアルを作成しました。下期の案件は、1月末が納期でした。（したがって、毎日の原稿書きでブログは後回しの状態でした）
制度設計の後は、マニュアルを使って評価者研修をおこないます。
制度設計の仕事は、調査・報告会・制度設計・マニュアル作成・評価者研修の順番で進めます。今後、少しずつ情報を公開していきます。
詳細について質問等ある方は、別途メールをいただければ個別に対応いたします。
以上
能力のない者に権限を与えてはいけない。
会社は、目標達成するために人を集めて組織をつくります。大きな目標を達成するためには大きな活動をする必要があるため大きな組織をつくります。
大きな組織は、効率を高めるために組織を分化しますが、分けた組織にそれぞれ責任者をおくことにします。責任者には、相当の権限を与えられ、その行使によって成果を上げることになります。
目標未達の原因は、責任者の能力不足です。組織運営能力が不十分なために成果が上がりません。
地位（役職）には権限が与えられるため、能力不足でも本人は権限を行使します。判断力が不十分では、間違った決断によって組織を動かすことになります。
能力に個人差があることはわかっており、権限は地位や役職に付けるので行使する「人」が重要です。
権限を与えられる地位への「人」の登用は、評価による選抜が重要です。登用したら、本人に任せるので登用までの段階で結果は決まります。
新卒採用の多い日本企業では、職能資格制度とジョブローテーションは今だに有効です。段階的に経験を積み、能力を向上させます。職能資格制度が機能していれば、責任をもつ地位に能力の高い社員が登用されるはずです。
問題は、制度運用にあります。
キャリアにおける適切な目標設定と評価は、人を育てる基本的な仕組みであり、精査された選抜活動が事業を成功させます。
まず、制度は今日的で評価基準は有効か、評価者の目は確かか。不十分であれば制度改定と運用教育が必要です。「時代に合った制度とこれからの人材を評価する目」をもつことが重要です。
旧時代に評価された人が、新時代の事業と責任者を評価、選抜できるでしょうか。
新しい評価基準を運用することによって、評価の目をフォローすることもできるのです。
社員の意識・行動変容は、制度と教育で。
企業人教育のテーマは、とても増えました。知識やスキルは種類が細分化し、教育方法もセミナー、集合研修、通信教育、web教育など多様化しています。
企業人教育の市場は、拡大しています。新規参入業者も多いので競争も激化しています。差別化された専門的な教育コンテンツ、学習しやすい方法、効果性の訴求や受講生満足など優位性を発揮しなければ成り立ちません。
一般のビジネス市場、他業種と何らかわりません。以前の業界特有であった教える側と教わる側の力関係は、評価する受講生と評価される研修講師のような構図に変わってきているように感じます。
さて、私の研修のテーマは、意識・行動変容をねらいとした研修が多いですが、長く研修をやってきて思うことは、受講生の何割に効果があったかな、という感じです。（受講アンケートは、好評価ですよ）
企業人教育のニーズとしては、確かにあるものの効果測定が難しいテーマです。研修の結果、何人が試験に合格した、というテーマではありません。
以前は、意識・行動変容を目的とした研修で「問題が起きた」ことがありました。今は、そのような研修はほとんど見かけません。
それでも、企業人として成長し役割を果たすための、意識・行動変容は必要だと思います。方法としては、制度と教育のシナジー（相乗）効果を活用するやり方が有効だと思います。
制度とは、評価制度のことです。終身雇用の終焉と社員の働く意識や会社への帰属意識が薄れる今日、何が社員の行動に影響を与えるのでしょうか。講師の講義は、十分ではありません。
働く意識の多様化は前提ですので、一概には言えません。また、社員全員の意識改革も現実的ではありませんし、その必要もありません。しかし、幹部社員や管理者候補の社員は別です。
評価制度は、社員の承認欲求を満たす仕組みです。評価の先には、処遇があり賃金制度で報酬を決定します。働く目的は、報酬を得ることと自己実現にありますから、その前提となる評価の基準は、とても重要です。
報酬と自己実現が目的で、目的を達成する仕組みが評価制度で、教育は手段であり機会です。このように制度と教育を結び付けることで、社員は納得し、自ら意識・行動変容するようになります。